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page 32 - Numéro 468 du 25 novembre 2016
Réflexion
leurs moyens de subsistance. Pour couronner le tout,
c’est cette génération dont les soldes de cartes de
crédit et les montants des emprunts pour les études
supérieures vont globalement dépasser le seuil des 1000
Milliards de Dollars.
De toute évidence le montant de cette dette globale a un
impact sur l’achat de la résidence principale, l’épargne
pour la retraite, l’achat de voiture, et la capacité de
souscrire des emprunts pour lancer ou reprendre des
petites entreprises. Au bout du compte, la génération est
encalminéeauniveau« sécuritéet sûreté»de lapyramide
de Maslow ce qui naturellement provoque l’aversion au
risque qui est la signature de cette génération.
Le défi est d’autant plus difficile à relever que le milieu de
travail ne tolère pas la timidité dans la pensée, l’action,
et l’entreprise. Il n’y a pas beaucoup de place dans
nos organismes pour les travailleurs qui ont une forte
aversion au risque, alors même que les jeunes doivent
faire plus avec moins, et encore de le faire avec une
qualité et une rapidité exceptionnelle. Il n’est pas rare
d’entendre les responsables hiérarchiques issus de la
génération X se plaindre que les tâches confiées à des
jeunes collaborateurs sont bloquées u ralenties parce
que les milléniaux ont peur de faire deux erreurs, d’avoir
tort, ou de prendre des risques.
Cette façon de penser et d’agir pourrait se révéler
préjudiciable au développement et à la croissance de
notre jeune génération, mais également à nos produis et
services. Il revient donc aux spécialistes de la formation
de les encourager à prendre des risques, et de retrouver
un esprit d’entreprise. Voici quelques lignes de réflexion
pour y parvenir.
Lorsqu’on lui demandait s’il n’avait pas été frustré
par tous ses échecs avant de réussir à fabriquer une
ampoule électrique, Thomas Edison a répondu :
« Je
n’ai pas échoué, j’ai simplement essayé 2000 façon de
ne pas faire une ampoule électrique. »
Dans un monde
complexe et en évolution constante pour favoriser le
changement il faut que la culture de l’organisme propose
à tous une mentalité de pionnier, d’explorateur et de
révolutionnaire. C’est ainsi que l’on peut expérimenter de
multiples façons de réaliser quelque chose pour réussir
à la fin la version aboutie du produit ou du service. Il ne
s’agit pas d’encourager l’échec mais les essais et erreurs
pour découvrir les nouvelles façons de faire les choses
intégrant les évolutions internes et externes.
L’essentiel est de définir clairement les attentes, les
objectifs, et les résultants. Les milléniaux fonctionnent
beaucoup mieux quand ils reçoivent des instructions et
des attentes précises. Ils n’aiment pas faire des erreurs,
en particulier s’ils connaissent le moyen de les éviter. Ils
sont beaucoup plus efficaces et calmes sir on leur expose
le projet qu’ils sont chargés de mener à bien à savoir :
calendrier, perspective, et date de livraison, ainsi que les
objectifs et les résultats attendus du projet. Ils ont besoin
d’une feuille de route, mais pas d’un micro-management.
*
L’entretien sur la conviction et le
comportement
Pour espérer une attitude ou une conviction encore
faut-il en parler. Cet entretien avec les collaborateurs
milléniaux doit les confronter à la source de la
problématique : Ont-ils conscience de leur aversion
au risque ? A quoi attribuent-ils cet état d’esprit ?
Pensent-ils que l’organisme encourage la prise de
risques, et jusqu’à quel point ? Est qu’ils pensent
que prendre des risques dans leur travail pourrait les
mettre en difficulté ?
Cet entretien vise donc à comprendre et partager
l’attitude et les attentes des collaborateurs et à
déterminer les éventuels écarts entre l’état actuel et
l’état souhaité de façon à entrainer le comportement
et l’attitude nécessaire dans l’avenir.
*
Apprendre à dire oui, avant de dire non
Dans les organismes, les responsables ont trop
tendance après qu’on leur ait exposé une idée ou
une initiative nouvelle à réagir négativement avec
des expressions telles que :
« Non, c’est impossible,
on a déjà essayé cela, c’est trop risqué, etc. »
avant
même de réagir positivement avec une remarque du
style :
« Oui, et pourrions-nous… »
C’est une réflexion
de qui nous sommes en tant qu’êtres humains.
Il est dans notre nature de critiquer et d’éviter les
souffrances, c’est une des séquelles de notre passé
dans les cavernes. On peut raisonnablement penser
que nos ancêtres qui n’avaient pas encore quitter
les cavernes se poser la question suivante avant
de partir à la chasse :
« Comment éviter de croiser
la route d’un tigre affamé ? Nous avons réussi la
dernière fois, pourquoi ne pas essayer à nouveau ? »
Imaginons quel changement serait provoqué par
un changement d’attitude des salariés qui dirait oui
avant de dire non. Une telle culture bouleverserait
la façon de conduire des réunions, de prendre des
initiatives, de prendre des risques.
*
Promouvoir une culture de l’apprentissage
Une culture d’apprentissage se traduit dans une
communauté de travailleurs qui sont animés par une
attitude de croissance
5
. Pour qu’une culture centrée
sur l’apprentissage plutôt que dans la peur de l’échec,
il faut que l’attitude soit d’abord celle des dirigeants,
convaincus de sa nécessité et les éléments à mettre
en œuvre :
- Cultiver cette attitude de croissance,
5
Robert J. Grossman’s article,
A Culture of Learning
, in HR
magazine
