RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
page 35 - Numéro 468 du 25 novembre 2016
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Réflexion
les courriels et autres moyens de communication
électronique doivent devenir la norme pour les relations
internes et externes. Parallèlement, ils doivent être
impliqués dans tous les exercices de création d’esprit
d’équipe et il faut leur laisser des degrés de liberté dans la
façon d’aborder l’environnement du travail. Il faut éviter
le « micro-management » qui les décourage facilement.
Le défaut d’adhésion à la technologie et à la flexibilité
dans les projets professionnels garantit l’aliénation des
milléniaux, et donc la perte de futurs dirigeants pour
l’organisme. Ceci implique pour les dirigeants en place,
boomers ou gen X, qu’ils abandonnent leurs vieilles
manières de penser et embrassent la nouvelle norme que
sont en train de créer les milléniaux. Il n’est jamais facile
d’abandonner des habitudes de plusieurs décennies
mais c’est indispensable pour garantir le succès futur de
toute entreprise.
Plus que jamais en ces temps d’évolution permanente
et de complexité, les entrepreneurs avisés comprennent
que le succès et la formation polyvalente dépendent de
la capacité d’adaptation, d’évolution, et de changement.
La maximisation de la valeur d’une entreprise passe par
le développement des milléniaux pour qu’ils deviennent
les futurs dirigeants de ces entreprises.
En se focalisant sur le mentorat et le développement
grâce à la flexibilité l’organisme se positionnera de telle
manière à optimiser le rendement de son investissement.
Pour les entreprises familiales, il est sans doute encore
plus crucial de préparer la succession pour garantir
la continuité du succès de l’entreprise. L’accueil de la
génération des milléniaux est incontournable pour
l’avenir de l’organisme.
3.1 Comment
impliquer
les
milléniaux
Toute équipe de direction doit avoir au centre de ses
objectifs de chercher à développer des stratégies pour
l’implication de tous au sein de l’organisme. Toutefois,
ceux qui ont su développer de telles stratégies pour les
boomers et les gen X vont devoir les mettre au placard.
L’implication des milléniaux exige de trouver des
approches nouvelles, totalement différentes.
Les recherches conduites pour explorer les principales
problématiques concernant les milléniaux et leur
implication professionnelle font ressortir deux questions
essentielles :
*
Les attentes des milléniaux pour leur implication
sont-elles différentes de celles des boomers et des
gen X ? Et les différences sont-elles suffisamment
importantes pour impliquer une approche différente
pour chacune des générations ?
*
Quelles sont les pilotes qui sont appropriés pour
chacune des générations
6
?
En ce qui concerne l’implication des collaborateurs,
les études concluent qu’il y a des différences entre les
milléniaux et les boomers. Il paraît plausible que les
différences identifiées au niveau des caractéristiques
sociales se traduisent dans la façon dont les salariés
trouvent des satisfactions dans leur travail et leur façon
de se conduire, corps et esprit, sur le lieu de travail. Si
on tire les conclusions pratiques qui s’imposent de ces
conclusions, il est légitime de penser que les employeurs,
s’ils souhaitent conserver leurs collaborateurs à long
terme, doivent gérer avec soin les pilotes positifs
d’implication, et pilotes positifs d’implication, les freins.
Les huit facteurs envisagés pour comparer les deux
groupes sont les suivants :
- Opportunités de carrière,
- Responsabilité sociale d’entreprise,
- Bien être et santé des salariés,
- Réputation de l’employeur,
- Formation continue et développement personnel,
- Gestion de la performance,
- Qualité des dirigeants, et
- Équilibre entre travail et vie privée.
Dans l’étude citée, la « gestion de la performance » et les
« perspectives de carrière » sont les principaux pilotes
positifs tandis que la « réputation de l’employeur » et
la « gestion de la performance » apparaissaient comme
les principaux pilotes négatifs. A titre d’illustration, voici
quelques commentaires significatifs sur les relations
avec leurs employeurs recueillis au cours des entretiens
avec les salariés :
*
« Si les entreprises veulent motiver et impliquer
leurs salariés, ce n’est pas avec une approche unique
pour tous. L’encadrement de proximité devrait avoir
pour mission de veiller à l’implication au quotidien
des salariés, dans une micro-perspective, la direction
générale quant à elle doit les engager dans la
stratégie, dans une macro-perspective. »
·
« De nombreux salariés « boomer » avec plus de
*trente ans d’expérience avec l’entreprise, estiment
qu’il faut être flexible, savoir s’adapter à l’évolution
des nouvelles conditions, et au travail d’équipe. »
D’autres membres de ce groupe sont bloqués dans
des vieilles habitudes et ne sont pas flexibles pour
s’adapter au changement.
6
Robert J. Grossman (voir note 5) a conduit des études
basées sur des analyses quantitatives appuyées sur un questionnaire
adressé à un échantillon de 3500 participants, boomers et
milléniaux, provenant de six entreprises, et de plus 10 entretiens
qualitatifs ce qui lui a permis de tirer des conclusions pertinentes
pour les dirigeants d’organismes de toute nature.
