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page 36 - Numéro 468 du 25 novembre 2016
Réflexion
Parallèlement, un groupe plus petit, mais croissant,
de milléniaux, avec moins de cinq ans d’expérience,
sont impatients d’apprendre et de se développer, et
sont flexibles quant aux changements.
*
« Depuis deux ans, l’accent est mis sur la formation
et la rétention des talents de haut niveau. Cela
passe par veiller à ce que ces « haut-potentiels »
aient accès à différentes opportunités, entre
autres développement des affaires, des missions
intéressantes et difficiles, et des affectations
internationales. »
*
« Si j’ai un retour de ma hiérarchie pour savoir si
mon travail est acceptable, doit être modifié, ou si
je devrais faire plus ou moins, franchement je ne
fais même pas attention au message. Je suis très
réceptif, même aux retours négatifs, mais j’aime bien
savoir où j’en suis, ce que l’on attend de moi et si ma
hiérarchie a une bonne opinion de moi. »
L’implication est le résultat d’une équation complexe
dans l’ensemble d’un organisme. Il serait dangereux
pour un organisme de copier les méthodes et pratiques
d’un autre en espérant atteindre le même succès. Le rôle
de la hiérarchie et des professionnels des ressources
humaines est de jouer sur les différents facteurs pour
trouver la recette du succès dans le cadre de la culture
de l’organisme concerné et des paramètres spécifiques
de leur échantillon de milléniaux. Mais, dans tous les cas,
cela passe par la reconnaissance des différences entre les
générations et que les facteurs pour leur compagnie ne
sont pas forcément les mêmes que ceux de leur principal
concurrent, de leur plus important partenaire, ou même
de leur maison mère. Dès lors qu’ils comprennent
l’importance du chantier, les dirigeants doivent
commencer par conduire et/ou organiser les entretiens
au sein de leur propre organisme pour identifier quels
sont les facteurs qu’ils doivent suivre et ajuster pour
renforcer l’engagement, et ceux qu’ils doivent suivre
pour éviter son effondrement.
3.2 Les leçons à tirer des études
publiées
Les écarts de génération sont une réalité. Les études
montrent toutefois qu’il existe également des différences
au sein même d’une génération donnée. Ces écarts ont
des conséquences sur l’implication des salariés. S’il est
indéniable que chaque organisme a son propre équilibre
à trouver entre les différents facteurs, on peut tout
de même dégager des tendances quant aux facteurs
prioritaires pour les salariés au travers des générations
(gestion de la performance, reconnaissance, et
opportunités de carrière), mais la spécificité de chaque
génération doit être prise en compte.
C’est en analysant en détail les conclusions des
recherches que les organismes pourront comprendre
les différences entre les boomers et le gen X d’une part
et les milléniaux d’autre part. L’importance de tel ou tel
facteur pour les milléniaux n’est que la première partie
de l’équation. C’est en approfondissant les réactions
des milléniaux et des boomers que l’on peut trouver les
adaptations nécessaires : plus l’écart est élevé entre les
générations, et plus grande est l’opportunité de faire les
adaptations nécessaires. Un défi clé à relever est de créer
des approches qui vont être perçues comme équitables
par toutes les générations impliquées.
La gestion de la performance est un des moteurs les
plus fréquents de l’implication, et il se retrouve avec
la même importance dans les générations au travail
actuellement. Les études se rejoignent pour mettre en
lumière l’importance pour les milléniaux d’avoir des
retours sur leur performance mais ils sont sensibles à
la rapidité de réaction de la hiérarchie, à la fréquence
des évaluations, et à la façon dont le message est délivré
(clair et spécifique). Ce processus est une des clés de
l’engagement des milléniaux. Pour être spécifique, ils
sont assez peu sensibles à l’entretien annuel d’évaluation,
pratique longtemps infligé aux boomers et gen X.
Sur le volet négatif, la réputation de l’employeur est
au cœur du débat. Les collaborateurs très impliqués
sont fiers de l’organisme pour lequel ils travaillent, et le
font savoir au travers des médias sociaux. Dès lors que
des messages négatifs apparaissent sur un employeur,
sa réputation plonge et l’engagement s’effondre dans
l’ensemble de la population active. Cela signifie que les
salariés, en particulier les milléniaux, ont un attachement
émotionnel à leur employeur, et quand la réputation de
l’employeur est atteinte, cela a un impact immédiat sur
les relations sociales au sein de l’organisme.
3.3 L’implication
des
responsables et de tous
Dans un contexte de déficit de compétences avec des
générations moins nombreuses que celles qui partent à
la retraite, il est devenu essential d’attirer et de retenir
les talents. L’implication des collaborateurs est donc en
train de devenir un avantage concurrentiel important.
De plus, le coût important de la rotation du personnel,
jusqu’à 150% du salaire annuel des collaborateurs
impliqués, les initiatives pour attacher et retenir les
salariés, bien conçues et bien conduites, peuvent avoir
un impact significatif sur la performance de l’organisme
à moyen et long terme.
C’est pourquoi il faut mettre en place des outils de suivi
de l’engagement des salariés. Il faut mettre en place
des enquêtes annuelles sur le sujet et il faut ensuite
