RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
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page 34 - Numéro 468 du 25 novembre 2016
Réflexion
- Recruter des collaborateurs intelligents,
- Enseigner « comment » et non pas « quoi »,
- Encourager la sincérité et le dissentiment,
- Encourager la prise de risques, et respecter
l’échec,
- Tolérer, et même encourager, les erreurs pour
autant qu’elles contribuent à l’apprentissage et
à la croissance,
- Mettre en place la conversation sur les
convictions et l’attitude pour comprendre les
craintes et préoccupations des collaborateurs,
et leur apporter le soutien qui leur permet de
prendre davantage de risques.
Pour autant, la prise de risque doit être engagée avec
finesse et une bonne compréhension de l’entreprise
et de ses marchés. Un bon responsable, ou coach,
doit travailler en permanence avec son équipe,
et en particulier avec les milléniaux, pour qu’ils
comprennentnonseulement les tâchesquotidiennes,
mais également les implications et développent une
vision de la stratégie de l’organisme. En particulier, il
faut les convaincre que l’organisme qui les emploie
n’existerait pas aujourd’hui si quelqu’un n’avait pas
su, un jour, prendre des risques.
3 Comment réussir dans l’intégration
des milléniaux dans l’entreprise
La gestion des compétences et talents est au cœur de la
productivité et de la résilience des organismes de toute
nature, encore faut-il savoir faire collaborer des salariés
issus de différentes générations dont les attentes et
aspirations diffèrent, et peuvent même se contredire.
En particulier, l’impact de l’aversion au risque des
milléniaux sur leur attitude au travail et la nécessité de
la prendre en compte dans les relations de collaboration
au sein de l’organisme a été exposé dans le titre 3. La
question maintenant est de les intégrer comme des
actifs indispensables pour la survie de tout organisme.
En effet, la problématique liée à l’influx de milléniaux au
sein des organismes n’a sans doute par reçu l’attention
nécessaire pour en faire un succès. Etant donné sa
taille, cette génération, que l’on la distingue ou non
de la génération Y, va par attrition des boomers et de
la génération X un impact considérable dans la vie des
organismes dans les deux ou trois décennies à venir. De
fait, jusqu’à récemment c’est la génération Y qui a retenu
l’attention des médias. Le terme millénial est apparu plus
récemment et semble recouvrir l’essentiel de la période
de référence.
Par-delà l’aversion au risque, laquelle sera revisitée plus
loin, d’autres caractéristiques retiennent l’attention.
Un des problèmes récurrents qui est mis en exergue
avec les milléniaux est leur sens d’avoir des droits,
avant d’avoir des devoirs et d’attendre des satisfactions
immédiates et un manque de loyauté au groupe dont
ils font partie ce qui provoque des ressentiments à leur
endroit dans le monde du travail. Ceci rend plus difficile
leur reconnaissance par leurs employeurs. De plus, leurs
attentes parfois excessives, jointes à leur impatience
pour atteindre leurs objectifs sont en contradiction
avec la patience dont on fait preuve les boomers et la
génération X.
La conjonction de ces différents facteurs induit
l’impression que les milléniaux sont un risque pour les
employeurs et qu’ils manquent de la capacité de devenir
des dirigeants (et propriétaires) d’entreprise, même si
les médias se font l’écho des contre-exemples de jeunes
milléniaux qui ont créé des entreprises fondées sur des
idées nouvelles, de rupture même dans les industries
auxquelles elles sont rattachées.
Quelle que soient les réticences que les employeurs et
recruteurs pourraient avoir à l’égard des milléniaux, ils
se heurtent à une réalité incontournable : dès 2017, ils
seront plus nombreux que les boomers sur les lieux de
travail ; et du faitmêmede leur nombre ils deviendront par
nécessité les propriétaires et dirigeants des entreprises.
Les responsables qui seraient tentés de dénigrer les
milléniaux, et d’ignorer leur valeur potentielle, se
trouveraient dans une impasse. Il est essentiel que les
entreprises familiales comme celles cotées en bourse
trouve les moyens de transmuer ces menaces perçues
en opportunités, en étoiles montantes, et par là-même
en source significative de nouveaux revenus. De plus,
il faut garder à l’esprit qu’ils ne sont pas seulement les
dirigeants de demain, mais ils sont aussi des investisseurs
potentiels qui pourront racheter les entreprises dont les
dirigeants voudraient se retirer.
Une des clés du succès pour l’intégration les milléniaux
dans les groupes et le soutien pour qu’ils atteignent
leur plein potentiel est de veiller à ce qu’ils se sentent
pleinement impliqués. Il faut donc que les dirigeants
apprennent à franchir l’écart d’âge qui les sépare des
milléniaux et de tisser des liens avec eux pour qu’ils
développent un sens de loyauté à l’égard de leur
employeur, ainsi que les propriétaires de l’entreprise.
Le tutorat et guidage au travers de contacts directs et
par l’exemple permettent de favoriser les relations
auxquelles les milléniaux aspirent. Surtout, les dirigeants
doivent s’impliquer directement dans ce processus et ne
surtout pas le déléguer à des sous-fifres dont la crédibilité
peut être remise en cause, car cela ne fonctionnerait
pas du tout avec les milléniaux. En revanche, donner
des responsabilités aux milléniaux dès le début de leur
carrière génère le soutien et la confiance qu’ils souhaitent
désespérément.
La confiance entre dirigeants et milléniaux doit reposer
sur la reconnaissance des forces de cette génération.
En particulier, sa spécificité évoquée plus haut est son
aisance avec les outils de la technologie de l’information,
elle est à la fois experte et dépendante. C’est pourquoi
