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page 34 - Numéro 400 du 24 avril 2015
Reportage
la baisse relative de l’importance de la population des pays
développé va avoir des conséquences sur les stratégies
militaires. De fait à horizon 2050, il va falloir également
prendre en compte l’évolution relative de la Chine et de
l’Inde puisque la Chine va être frappée à son tour à horizon
2030/2040 par le vieillissement de sa population comme
conséquence de décennie de la politique de l’enfant unique
qui a servi à contenir la devenir le pays le plus peuplé au
monde mais saura-t-elle assurer un avenir décent à tous
ses habitants ?
Le développement de classe moyenne non seulement
dans les pays émergents actuels, mais encore ne Afrique
en accompagnement de l’urbanisation des pays encore
majoritairement agricole va poser de façon encore plus
aigüe la question des trois « E » (énergie, eau, égouts).
* Rupture stratégique : deux scénarios
Les deux scénarios retenus pour la mise en condition ont
repris la question de l’état islamique déjà évoquée ci-
dessus, sous deux approches en insistant sur la nécessité
pour l’occident de repenser le futur en imaginant des
solutions qui transcendent les états nations en politique
extérieure, et résolvent les questions des « poches de
pauvreté » en politique intérieure.
En particulier, sans doute faut-il repenser à la légende
de David& Goliath, car David n’a-t-il pas gagné car il avait
Dieu à ses côtés ? Il est alors saisissant de repenser à la
prédiction d’André Malraux qu’il aurait prononcé au cours
d’un entretien avec André Frossard :
« “Le XXIe siècle sera
mystique ou ne sera pas. »
Il est intéressant de noter qu’il
n’a pas dit « religieux » ce que la fracture avec l’Islamise
semblerait justifier. En effet la mystique vise à replacer
l’homme face à son destin, et les problématiques du
« soutenable » s’y inscrivent transcendant largement
le phénomène de la pratique religieuse plus ou moins
dévoyée par des gurus de tous poils !
La clôture, synthèse et ouverture, était confié au sénateur Jean-
Pierre Chevènement, ancien ministre de la Défense. Il serait
superflu de donner ici un compte-rendu qui sera beaucoup plus
étoffé dans la publication de l’IRSEM au cours du mois d’avril
mais certaines pistes valent d’être rappelées. Aujourd’hui
premier centre économique mondial, l’Union Européenne va
devoir se positionner dans les grands défis mondiaux, dont la
question de l’immigration, à la fois redoutée et nécessaire.
Déjà, l’ère du post-nucléaire est ouverte avec son cortège de
menaces nouvelles, barbarie physique d’un côté, relayée par
les média sociaux, et le nouveau front des cyber-attaques
qui demandent une vigilance particulière. Ces ruptures, ces
lignes de fractures, imposent à tous les états de repenser leurs
politiques militaires dans un horizon de long terme, plusieurs
décennies pour les investissements dans les armes et les
organisations, alors que la volatilité même de l’environnement
impose des réactions rapides.
Stratégies de rupture une définition
Les premières années du 21
ème
siècle ont été marquées par des
bouleversements dans le contexte concurrentiel dans lequel les
acteurs économiques évoluent : déréglementation de certains
marchés, turbulence accrue, globalisation des marchés,
apparition de nouvelles formes de concurrence, etc.
La réalité concurrentielle que connaissent les acteurs
économiques est considérée par les observateurs comme
étant de plus en plus âpre et incertaine depuis une vingtaine
d’années. Plus récemment encore, la concurrence a pris de
nouvelles dimensions en s’appuyant sur des coupes sauvages
dans la structure des coûts avec des noms nouveaux comme
« lean management », la vente sur Internet, qui cannibalise
pour partie des marchés existants mais souvent en ouvre de
nouveaux en parallèle.
Ces tendances lourdes observées dans de nombreuses branches
industrielles ont interpellé la communauté académique et
les consultants en remettant en cause les fondements même
des théories acceptées pour déchiffrer les comportements
des acteurs face aux enjeux concurrentiels. De fait, l’évolution
des pratiques empiriques est telle que les référents et cadres
conceptuels doivent être révisés pour rendre compte du
nouveau paysage. En particulier, une voie explorée par les
chercheurs en management stratégique concerne la dimension
innovante des stratégies des entreprises conduisant à des
situations de rupture choisies, plutôt que subies.
Le concept d’innovation stratégique (ou stratégie de rupture)
se développe en effet depuis quelques années, pour rendre
compte et expliquer une nouvelle forme d’innovation visant à
changer non pas seulement le produit ou service, son mode
de production ou de gestion mais à bouleverser la structure
organique du secteur. En d’autres termes, l’innovation porte
alors sur les règles du jeu concurrentiel, c’est-à-dire sur les rap-
ports entre les entreprises du secteur et ainsi d’identifier les
facteurs-clés de succès dans ce contexte en perpétuel devenir.
Le maelstrom suppose une vigilance permanente pour discer-
ner les signaux faibles qui annoncent les nouvelles lignes de
force.
Comme dans tout chantier conceptuel en gestation, la
littérature propose différentes définitions des stratégies de
rupture. Dans une publication collective à venir
6
, une définition
synthétique du concept sur la base des travaux existants
sera proposée :
« La capacité d’une entreprise à revisiter de
manière radicale les règles du jeu concurrentiel en proposant
une nouvelle valeur au client en vue de créer ou d’étendre un
marché à son avantage. »
La démarche est donc intentionnelle
et délibérément proactive. Les dirigeants introduisant une
stratégie de rupture souhaitent bouleverser le statu quo
concurrentiel et imposer leur propre conception de l’activité.
Stratégies de rupture & Innovation
L’innovation atteint alors un niveau global puisque les
concurrents cherchent à imposer leur propre vision de l’activité,
bien au-delà de leur vision du produit ou service. Il s’agit alors
pour l’acteur concerné de changer le contexte même de
l’activité pour attirer les concurrents et les partenaires dans
une nouvelle arène où il devient maître du jeu. L’enjeu est par
6
Voir Pierre Roy, Maître de Conférences – Université Mont-
pellier 1 – Laboratoire ERFI
– Stratégie de rupture et dynamique de
filière
