RiskAssur-hebdo
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page 38 - Numéro 400 du 24 avril 2015
Reportage
temps pour mieux scruter, interpréter leurs contextes internes
et externes et préparer les réponses stratégiques garantissant
leur résilience.
Ce comportement, à la base de toute démarche stratégique,
est largement documenté dans les grandes entreprises, en
particulier les groupes familiaux qui travaillent dans le temps
long, mais il ne l’est pas dans le contexte des PME/PMI ou ETI.
Dans ces dernières, l’aspect informel, intuitif et à court terme
de la stratégie est fréquent dans un contexte où les dirigeants
et leurs équipes se laissent débordés par les activités courantes
de leurs entreprises.
Cependant, même face à certaines variables difficiles à gérer
ou à prévoir, il est possible à certaines entreprises de tirer
leur épingle du jeu si elles développent des capacités pour
identifier et déchiffrer les signaux faibles. C’est ainsi qu’elles
sont en mesure de réduire la dépendance de leurs activités des
aléas de ces variables « aléatoires » et donc d’en contenir les
répercussions sur leur santé.
Bien entendu, c’est également la problématique de la
coopétition ou des projets de groupe peuvent offrir des voies
d’amélioration puisque les réalisations conjointes avec des
partenaires, que ce soit à travers des relations dyadiques ou
multipartites, développement des talents et compétences du
fait des synergies et des ressources mises en commun. Elles
sont généralement plus difficiles à imiter par les concurrents
et procurent donc aux partenaires un avantage concurrentiel
décisif.
Rupture Stratégique maturité & création de sens
La dynamique qui relie un dirigeant à son processus de création
de sens, ainsi que le contexte et les ressources relationnelles
peuvent créer des conditions favorables au processus de
changement et plus concrètement à l’évolution du business
model pour permettre à l’entreprise de maintenir, de restaurer
ou de renforcer sa compétitivité en toutes circonstances.
La maturité stratégique peut être évaluée comme l’expertise
dans le développement et le renouvellement de la stratégie.
Elle suppose non seulement d’acquérir une solide logique
ou clairvoyance stratégique mais encore la compétence
d’exécution, autrement dit le développement et l’entretien
d’une capacité d’action.
Cette maturité, définie comme un état de ce qui a atteint
son plein développement (
), se développe
grâce à un processus d’apprentissage et la confrontation avec
différentes problématiques internes et externes qui sont
soulevées par les évolutions prévisibles, ou non, du contexte
interne et externe. Elle s’appuie sur un processus en deux
étapes.
D’abord, apprendre à aborder et créer du sens par rapport à ce
qui se passe dans le contexte dans lequel évolue l’organisme, et
ensuite savoir exécuter le plan d’action formulé en réponse aux
évolutions anticipées.
Il est courant de définir la clairvoyance stratégique comme la
capacité de décoder les signaux émanant de l›environnement,
de les relier au contexte spécifique de l›organisme et de
formuler en conséquence des réponses adéquates pour
renforcer la résilience de l’organisme. On peut penser ici à
l’aventure Starbucks qui a fait exploser le monde du café, et du
débit de boisson !
L’évolution constante et parfois chaotique de l’environnement
que connaissent les organismes aujourd’hui impose de
s’adapter en permanence. Le changement de paradigme
s’impose puisque les outils utilisés par un organisme pour
rester en ligne avec son environnement doivent évoluer avec
ce dernier.
C’est ce contexte turbulent qui teste l’essence même de cette
clairvoyance d’où devrait venir le salut. Il faut ainsi apprendre à
opérer dans l’incertitude et à « normaliser » cet état d’esprit à
l’intérieur de l’organisme.
Avec le temps et grâce à l’apprentissage, l’échange et une
certaine subsidiarité, les employés développent une logique
ou un ensemble d’idées à travers lequel les problèmes sont
repérés et interprétés et dont découle les décisions appropriées
au niveau stratégique, tactique et opérationnelle.
En clair, elle constitue en quelque sorte une structure
cognitive qui permet de rendre le monde compréhensible, de
le simplifier, d’ordonner les stimuli et la réflexion et, ainsi, de
faciliter l’action.
Mais pour le praticien de la gestion des risques, elle représente
en fait la greffe des compétences en gestion des risques à
tous les niveaux de responsabilité que commande l’ERM
– Entreprise-wide Risk Management –, qui s’appuie sur la
capacité des responsables opérationnels, les propriétaires de
risques, de gérer les risques à leurs niveaux et de repérer les
signaux faibles pour en informer les dirigeants.
Rupture Stratégique innovation & management des
risques
La résilience des organismes s’appuie sur un maintien, voire un
renforcement de leur compétitivité. Mais pour se différencier
sur leurs marchés, maintenir leur réputation, les entreprises se
doivent d’être innovantes.
L’idée fondamentale est de rester en avance sur la concurrence,
en proposant un produit ou un service perçu comme unique
par les clients potentiels.
Une telle stratégie peut s’appuyer sur une palette d’options
dont on peut résumer les deux extrêmes :
*
L’innovation incrémentale : elle consiste à innover de façon
régulière, par touche, par opportunité.
*
L’innovation « tueuse » : elle consiste en la recherche du
« killing product », l’idée géniale qui va « anéantir » la
concurrence. Ceci peut résulter de différents paramètres,
solutions technologiques qui satisferont au plus haut point
les besoins des clients, ou bien tarifs, en étant capable de
produire à un coût hyper compétitif. Cette stratégie de rup-
ture permet de prendre de solides positions sur les mar-
chés, voire devenir la référence, le standard.
Mais des risques subsistent. Notamment si le caractère innovant
