RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
page 37 - Numéro 400 du 24 avril 2015
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Reportage
Rupture Stratégique & Informations
Les dirigeants de tout organisme doit prendre en compte
l’influence qu’exerce le contexte interne et externe dans lequel
elle évolue sur ses activités, ses choix et sa performance.
C’est-à-dire qu’ils doivent développer et mettre en œuvre
une stratégie qui lui permette de rester en harmonie avec ces
contextes de façon à être en mesure de saisir les opportunités
qui se présentent, et à contenir les menaces qui peuvent
la mettre en difficulté. Les organismes peuvent avoir des
comportements très variés, en partie du fait de la complexité
des facteurs à prendre en compte dont les interdépendances
sont parfois difficiles à analyser.
De plus les ressources nécessaires pour la veille de toute
nature, économique, juridique, sociale, etc., peuvent se révéler
au-delà de la capacité de l’organisme, en particulier lorsqu’il
s’agit de PME/PMI ou d’ETI.
En résumé, ce qui semble crucial, c’est la capacité de
l’organisme à comprendre les enjeux liés à ces évènements,
d’où l’importance du recueil, du traitement et de la distribution
de l’information. Ces données combinées à des ressources
humaines compétentes considérant le changement ou
l’adaptation, comme la norme, peuvent faire la différence
en réduisant le niveau d’incertitude qui pèse sur l’avenir
de l’organisme et entraver sa bonne marche. Plus encore,
l’apport de différentes parties prenantes, dont les partenaires
économiques, semble indispensable et participe à amélioration
de la capacité des organismes à faire face aux ruptures
institutionnelles auxquelles elles peuvent être confrontées.
Le changement de personnes clés au sein de tout organisme
modifie de façon assez prononcée, voir profonde la culture de
1’organisme et les valeurs sur lesquelles il a bâti sa réussite.
Il est important de garder l’esprit que ce changement peut
toucher les dirigeants, ou l’actionnaire de référence, mais
dans certaines structures également des personnes dont les
compétences et/ou talents orientent de façon significative les
activités de l’organisme, ou même contribuent à l’état d’esprit
des personnel (délégué syndical, artiste en résidence, etc.)
De nombreuses situations viennent à l’esprit dans laquelle la
culture organisationnelle peut se modifier avec le temps, initiée
par des structures mentales différentes des personnes clés de
l’entreprise et donc, des façons de voir les choses et le monde
qui sont différentes.
On peut penser à l’évolution d’Apple, de constructeurs
automobiles, voire de structure hospitalière où le changement
de directeur général ou le départ d’un chef de service
charismatique peut laisser la structure orpheline, ou au
contraire ouverte à de nouvelles pistes de développement.
Dans certains cas, l’impression qui ressort est que l’entreprise a
perdu son âme et que du coup, une certaine logique stratégique
sous-jacente à un modèle d’affaires compétitif, développée au
fil du temps, s’est diluée avec l’arrivée de personnes n’ayant pas
les mêmes croyances.
Lorsque est évoquée la relation entre une entreprise et son
environnement, il est indispensable de prendre en compte les
mécanismes mis en place pour scruter, faire de la veille et être
au diapason de ce qui se passe autour de soi. L’importance
du processus de création de sens devrait être à la base de
l’action, mais pour être en mesure d’interpréter un évènement,
les dirigeants doivent en prendre connaissance et disposer
d’informations suffisantes pour être en mesure de créer du
sens et réfléchir sur les réponses à apporter. C’est pour cette
raison que de nombreuses recherches ont mis en exergue
l’importance de ces mécanismes
11
.
Rupture Stratégique & veille
En effet, ces entreprises doivent avoir recours aux technologies
avancées pour disposer d’une intelligence économique de haut
niveau au travers de laquelle elle se tiennent informer sur toute
un série de problématiques comme les tendances, les nouvelles
avancées technologiques, les pratiques des affaires, etc. Mais
elles font appel également à toute une panoplie d’activités qui
ont pour but essentiel d’assurer une surveillance vigilante de
leur environnement et de ses différents paramètres, dont :
*
la participation aux foires commerciales : un outil indispen-
sable surtout sur le plan des relations B to B (business to
business);
*
les prestations de consultants dans différents domaines;
*
le développement d’un réseau social étoffé et varié; l’ap-
partenance à des associations professionnelles et surtout
la participation aux différentes activités offertes dans le
cadre associatif;
*
le suivi des différents programmes gouvernementaux tou-
chant à son domaine d’activité.
Tous ces efforts traduisent en fait une ouverture sur
l’environnement et concrétisent la nouvelle réalité des
organismes contemporains comme un système ouvert inséré
dans un réseau complexe dont les frontières ne sont même
pas toujours connues avec précision tant les interdépendances
sont nombreuses et volatiles.
Dès les années 80, Freeman
12
remarquait que
« Ce qui est clair
c’est que quelle que soit la stratégie préférée par un groupe,
elle doit être développée en prenant en compte certaines
contraintes. Le groupe ne peut pas faire plus que ses ressources
et son environnement le permettent, et s’ils ne sont pas
suffisants pour satisfaire les préceptes de son idéologie il est en
général condamné à l’inefficacité. »
Justement, un des constats concernant les PME, est que, trop
souvent, leurs dirigeants englués dans le quotidien, se laissent
envahir par les problèmes opérationnels qui n’en finissent pas
et ne prennent jamais assez de temps pour se consacrer aux
questions stratégiques.
Or, c’est cette distanciation qui leur donnerait 1’occasion de
prendre le recul indispensable par rapport aux préoccupations
quotidiennes pour développer une vision plus globale des
activités. C’est à ce prix seulement qu’ils se donneraient du
11
Day et Nedungadi, 1994 ; Thomas, Clark et Gioia, 1993
; Thomas et McDaniel, 1990 ; Dutton et Duncan, 1987 ; Dutton et
Jackson, 1987.
12
Freeman. R. E. 1984.
Strategic Management: A stakehold-
er approach.
Pitman: Boston.
