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page 36 - Numéro 400 du 24 avril 2015
Reportage
essence stratégique puisque l’innovation est au cœur même de
la vision stratégique des dirigeants.
Une telle démarche « révolutionnaire » est-elle accessible aux
acteurs économiques, ou relève-t-elle du domaine de l’utopie ?
Une approche empirique permet d’apporter des réponses.
En effet, si l’on examine l’évolution de nombreuses industries
au cours de ces dernières années, le constat est sans appel :
la nature des changements intervenus dépasse le cadre limité
du produit, de la technologie ou du mode d’organisation. Les
transformations fondamentales observées dans le monde
empirique touchent aux principes mêmes de fonctionnement
des industries, à la définition de leur mission, de leur identité
et de leur architecture globale permettant de créer et de
distribuer de la valeur.
Sans reprendre ici les branches de haute technologie avec
les guerres bien connues, je pense au secteur des plumes où
un producteur après un incendie à bouleverser le marché en
remplaçant la vente de qualité de plumes au kilo par la vente
de remplissage pré-mélangés correspondant aux qualités de
couettes fabriquées par ses clients.
Le terme de rupture est particulièrement adapté à une forme
particulière de concurrence qui consiste à déstabiliser les
concurrents et à s’impliquer activement dans une transforma-
tion fondamentale de l’univers concurrentiel. La démarche est
donc par nature radicale et proactive. Sans doute convient-il
alors de distinguer deux formes de concurrence observables
dans l’activité d’un secteur. En lien avec les travaux de Schum-
peter, on
7
peut distinguer concurrence statique et concurrence
dynamique.
Cette opposition peut être approfondie : La concurrence sta-
tique repose sur une technologie donnée, n’offre d’autres
perspectives que celle de baisser les prix et/ou de fournir de
nouveaux services et en conséquence ne peut que conduire à
une baisse des profits et une érosion des capacités stratégiques
de la firme
8
. Parallèlement, la concurrence dynamique est fon-
dée sur le changement technologique en différents points de
la chaîne de valeur de la firme, permet de créer de nouvelles
capacités stratégiques qui sont sources de nouveaux flux de
cash-flow.
Cette pensée est directement liée à l’approche schumpété-
rienne des marchés où la concurrence ultime entre les firmes
consiste à changer fondamentalement le marché pour imposer
un nouveau modèle (i.e. le principe de la destruction créatrice).
Stratégies de rupture & les règles du jeu
Le lien entre la volonté de changement et la stratégie de rupture
est direct : changer les règles du jeu concurrentiel correspond
bien à une volonté de perturber la concurrence en détruisant les
règles actuelles pour les remplacer par de nouvelles. Le concept
de « règles du jeu » mérite quelques éclairages. Concrètement,
7
Thomas L. G. (1996), « The Two Faces of Competition :
Dynamic Resourcefulness and the Hypercompetitive Shift »,
Organi-
zation Science
, vol. 7, n°3, p. 221-242
8
Ibert J. (2004), « La gestion paradoxale des relations entre
firmes concurrentes »,
Revue Française de Gestion
, vol. 30, n° 148, p.
153-177.
il s’agit de tous les principes au cœur du fonctionnement d’un
secteur. Ces règles sont liées au comportement du client (i.e.
la façon dont le client se positionne dans le marché et choisit
ses partenaires jusqu’à présent), des acteurs économiques
(i.e. les comportements classiques en termes de prix, de
positionnement de l’offre, de choix de distribution, etc.) ou de
toute autre partie prenante (par ex. : rôle joué par les pouvoirs
publics, les fournisseurs, etc.).
Pour une entreprise, changer les règles du jeu concurrentiel
consiste à modifier son propre comportement sur le marché, en
déviant par rapport aux référents sectoriels qui correspondent
aux comportements considérés comme « normaux » au sein du
secteur. Il s’agit bien toujours d’innover mais la nouveauté porte
cette fois plus sur la définition même du cadre de concurrence
et non plus seulement sur les variables d’expression de la
concurrence.
Rupture Stratégique & Ressources Humaines
9
Alors, le changement organisationnel rendu nécessaire par
une rupture stratégique à une dimension ressource humaine,
puisqu’il entraîne une transformation de la relation de travail.
L’introduction de nouveaux processus, de nouveaux outils
de travail, de nouvelles formes d’organisation, modifie les
modalités de réalisation de son travail par l’individu. Pour les
acteurs, ces changements peuvent se traduire par des prises de
responsabilités nouvelles, des remises en cause de leur manière
de faire, bref, par une transformation, partielle ou totale, de
la relation de travail et donc de la définition de fonction des
acteurs. Mais le changement implique également une remise
en cause de leur mode d’investissement dans la réalisation de
l’activité productive.
De manière générale, certains auteurs
10
s’intéressent à l’impact
de l’utilisation de la micro-informatique sur l’organisation du
travail. Le changement stratégique et organisationnel touche
à toutes les dimensions des relations dans le travail y compris
la division des tâches, leur spécialisation, les volumes et les
rythmes de travail, les communications, les coopérations et les
interactions, l’autonomie et la créativité, etc.
En clair, non seulement tous les éléments qui déterminent la
place de l’individu dans la fonction de production sont impactés
mais encore ses modalités d’implication dans son travail et
dans l’entreprise. Plus encore, les modalités de valorisation de
l’implication de chaque individu, donc la chaîne de valeur du
travail sont également touchées par le changement.
Dès lors un des problèmes qui se posent est celui ce savoir dans
quelle mesure la transformation de l’organisation du travail qui
suit la rupture stratégique modifie les conditions d’efficacité
des actions de ressources humaines et les problématiques de
gestion que ces pratiques doivent résoudre.
9
Voir Lionel Honoré - Maître de Conférences en
Sciences de Gestion LAGON (CRGNA) – Nantes - Rup-
ture stratégique, changement organisationnel et rôle de la
GRH
10
Voir Huault I. (1997), « Micro-informatique et organisa-
tion du travail : paradoxe et complexité d’une relation », Revue de
Gestion des Ressources Humaines, n°20, p.19-39
