RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
page 39 - Numéro 400 du 24 avril 2015
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Reportage
de l’offre peine à trouver son marché après des investissements
en R&D conséquents.
Il est bien connu que le pionnier fait face au risque d’être trop
en avance sur son temps et de ne pas rencontrer les besoins
des consommateurs.
La principale question est de savoir si le nouveau produit ou
service va rencontrer un marché, être un succès ou pas, car
les études de marché prospectifs sont très difficiles à réaliser
puisque plus l’innovation est en rupture, et moins les prospects
sont à même de répondre aux questions la concernant.
Il n’en demeure pas moins que cette stratégie de rupture
valorise l’image de ceux qui ont réussi à la mettre en œuvre,
et l’on connait bien des entreprises qui ont construit leur
réputation sur l’innovation de rupture, en particulier dan le
monde de la haute technologie.
Un avantage de plus sur la concurrence. Innover c’est se bâtir
un patrimoine technologique et créer ainsi un cercle vertueux
favorisant une dynamique et une culture de progrès.
Ces sociétés ne se contentent pas de suivre les autres
compétiteurs, elles dictent leurs lois sur leurs territoires,
imposent leurs règles du jeu.
Une telle stratégie requiert une
: repérer des nouveaux domaines d’application,
détecter les technologies concurrentes émergentes, etc.
En clair, la maturité stratégique qui permet de conduire avec
succès des stratégies de rupture suppose également que les
dirigeants intègrent la gestion des risques non seulement
pour définir des objectifs soutenables mais également pour
répondre à tous les changements d’un contexte complexe
et en perpétuel mouvement brownien de façon à adapter la
stratégie aux nouvelles donnes y compris un redéveloppement
stratégique lorsque des bouleversements l’obligent.
L’anticipation, et donc la détection des signaux faibles, est au
cœur de cette capacité.
Enfin, il n’est pas toujours possible de provoquer une rupture
par l’innovation et de gérer ainsi une rupture choisie, et
certains organismes se trouvent confrontées à des ruptures
dans leur environnement, les ruptures subies imposent de se
poser un certain nombre de questions qui relèvent également
de la gestion des « risques extrêmes », voire des cygnes noirs,
les « unknown-unknown » qu’il faudrait idéalement transmuer
en ruptures créatrices.
On peut résumer ainsi la séquence
13
:
* Quel processus intellectuel & stratégique permet d’anticiper
un point de rupture ?
Un organisme est confronté à un point de rupture lorsqu’à
des forces de changement puissantes s’oppose à une
résistance importante et hostile aux évolutions.
A l’aide de la description d’une situation cindynique et les
hyperespaces des différents réseaux d’acteurs impliqués
13
Voir Ruptures stratégiques – Manageris
(parties intéressées), les dirigeants sont en mesure d’ :
E
identifier les forces de changement et leur inten-
sité ;
E
identifier les forces de résistance et leur hostilité
aux évolutions ;
E
estimer la proximité d’un point de rupture
.
* En cas de point de rupture imminent, comment y faire face
pour le transmuer en opportunité ?
En pratiques plusieurs modes d’action sont possibles, avec
des résultats différents mais aussi des types d’organisation
adaptés :
E
résister à la force de changement si celle-ci est
en déclin (résistance);
E
adapter entièrement l’entreprise aux évolutions
si la force de changement est croissante et si
la force de résistance est susceptible d’évoluer
(revitalisation);
E
adapter sporadiquement l’entreprise si la force
de changement est en déclin et si la force de
résistance est susceptible d’évoluer (renouveau);
E
restructurer brutalement l’organisme dans son
ensemble si la force de changement est crois-
sante et si la résistance est hostile aux évolutions
(restructuration).
Rupture Stratégique & Stratégie de rupture
Le monde bipolaire qui a régi les relations internationales
pendant plus de quatre décennies a pris fin en deux temps,
avec la chute du mur de Belin en 1989, et la chute de l’Union
Soviétique en 1991.
Le confort intellectuel de réfléchir dans un cadre limité avec
un adversaire désigné s’effondre alors que le sol connu, de la
guerre froide, se dérobe sous les pas.
C’est dans ce contexte que la stratégie américaine essaie de se
redéployer en inventant un nouvel adversaire qui serait un axe
« islamo-confucéen », catégorie absurde puisque rapprochant
des termes qui se contredisent.
Ce n’est sans doute pas l’adversaire véritable, mais ma
démarche de développement d’une nouvelle stratégie dans un
monde « rompu » en pleine reconstruction faite sens.
Ce qu’il faut, au niveau des politiques nationales comme des
stratégies des acteurs privés c’est de savoir s’adapter aux
nouveaux défis et la capacité de prévoir, concevoir et mettre en
œuvre les ripostes qui s’imposent.
En particulier, avec la poussée des « états-terroristes » la
question est de savoir si on est entré dans une ère cuber-post-
nucléaire qui suppose de se réinventer totalement.
Toute entreprise doit définir et prendre en compte le champ des
