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page 40 - Numéro 400 du 24 avril 2015
Reportage
possibles dans son environnement pour agir durablement, tout
en envisageant le probable et en se préparant pour l’inattendu.
L’environnement actuel devient de plus en plus mouvant et
incertain. Les organismes qui survivent sont celles qui ont
clairement défini où ils vont, pourquoi et comment ils y vont.
La nécessité de développer et exécuter un plan d’actions devient
un facteur clé de survie, pour autant qu’il soit modifiable
pour suivre les évolutions prévues, comme pour réagir aux
développements inattendus.
La vitesse d’adaptation des structures de l’organisme aux
évolutions de son contexte interne et externe est désormais un
facteur clé de sa résilience.
Dans ce contexte, la réflexion stratégique doit s’articuler autour
de trois horizons de temps :
*
Une compréhension dynamique de l’environnement à long
terme, qui donne la direction globale et le sens de la mis-
sion.
*
Une vision précise de nos atouts à moyen terme qui per-
met de s’adapter aux évolutions prévues.
*
Une capacité à gérer le changement et à agir dans le court
terme, pour répondre à l’inattendu.
La résilience et la croissance pour tout organisme repose sur sa
compétence à combiner anticipation et innovation. Tout acteur
de la société doit anticiper les évolutions de l’environnement
pour réduire le champ de l’incertitude; il convient de mettre en
place les instruments d’intelligence qui permet de faire de la
prospective un levier d’innovation pour favoriser la croissance.
En clair, il s’agir d’intégrer les outils et méthodes de la gestion
des risques dans toutes les phases de l’élaboration et de
l’exécution de la stratégie.
Ceci est un chantier encore ouvert dans lequel praticiens,
universitaires et chercheurs devraient d’investir pour proposer
des outils adaptés à ce nouveau risk-management encore en
devenir.
Pour comprendre les enjeux impliques, est-il permis de citer
ici un proverbe chinois qui souligne l’importance d’une
adaptation qui facilite les opportunités tout en contenant les
menaces, et permet en outre de s’interroger sur les énergies
de substitution ?
« Quand souffle le vent du changement, certains
construisent des murs, d’autres des moulins. »
Quant à la rupture stratégique au niveau des états, elle est
marquée par l’implication des parties prenantes de la société
dans le conflit ouvert, la composante militaire étant un élément
de la riposte parmi d’autres.
Alors que déjà Blaise Pascal écrivait que nous étions entrés
dans le temps de la lutte finale entre
« la violence et la vérité. »
Serait-il possible que cette lutte soit au cœur même du risk
management en devenir intégrant stratégie et responsabilité
sociale ?
Professeur Jean-Paul Louisot
, MBA, ARM, FIRM
Docteur ès Sciences de Gestion de la Sorbonne
Anc. Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne
Institut Catholique de Lille
Directeur Pédagogique de CARM_Institute
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