page 32 - Numéro 326 du 20 septembre 2013
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RiskAssur-hebdo
- Le Magazine professionnel des Risques et des Assurances
Reportage
doivent maintenant se battre sur
tous les plans et en particulier
gérer leurs risques dans un cadre
de gouvernance rigoureux et
dans le respect des conformités
légales et réglementaires en in-
tervenant auprès de tous leurs
partenaires amont et aval.
En effet, les problèmes qui pour-
raient frapper des partenaires
peuvent directement affecter
l’organisme lui-même au niveau
de ses marques, de sa réputation,
et même remettre en cause sa
conformité.
Quand des questions de pra-
tiques de gestion, d’éthique,
d’hygiène & sécurité, d’environ-
nement, le donneur d’ordre, mais
finalement tous les acteurs du
réseau d’interdépendance, peu-
vent être tenus pour respon-
sables des manquements d’un
maillon du réseau.
Il revient donc non seulement de
se bien comporter, mais de veiller
à ce que tous les partenaires res-
pectent les règles fondamentales
pour conforter la « licence sociale
d’opérer ».
Au cours des deux jours de la
conférence, les spécialistes réunis
ont permis aux participants de
réfléchir sur des outils pour pro-
téger la valeur de leurs orga-
nismes, maintenir leurs parts de
marché et écouter les profession-
nels qui ont su prendre des
risques pour construire leur répu-
tation et renforcer la résilience de
leurs organismes.
Comme dans tout séminaire de la
sorte les conférences globales et
les ateliers alternent et il est im-
possible d’être partout donc on
ne rend compte que d’une partie
du contenu, d’autant que j’ai eu
l’occasion d’exposer deux fois le
modèle sur la gestion des risques
à la réputation que j’ai développé
depuis presque dix ans et qui est
maintenant utilisé par certaines
sociétés de consultant.
Il a déjà été exposé en détail
dans ces colonnes et il suffit de
rappeler ici que sur la base de 9
pilotes et le recours à la logique
flou il permet de piloter la répu-
tation au travers d’un indice
unique qui peut être valorisé
pour permettre aux administra-
teurs de décider où et combien
investir pour préserver un indice
élevé, c'est-à-dire un degré élevé
de résilience.
Finalement, il permet de mesure
l’appétit de risque du Conseil et
des dirigeants au travers du ni-
veau d’investissement qu’ils sont
prêts à consentir pour maintenir
ou améliorer cet indice.
Les séances plénières ont donné
lieu à trois exposés qui méritent
d’être repris ici.
L’industrie des risques
manque de leadership
Le principal orateur du séminaire,
René Carayol, professeur associé
à la Cass School of Business de
Londres, a une longue carrière
comme administrateur et diri-
geant de différentes compagnies
cotées en bourse et c’est cette
expérience qu’il met au service
de l’assurance pour dresser un
diagnostic sur les dirigeants du
monde de l’assurance.
Il souligne la différence entre ges-
tion et leadership et le manque
du second parmi les dirigeants de
l’assurance en précisant :
« Nous
traversons l’époque la plus diffi-
cile que nous ayons connu et les
défis à relever sont nombreux. Et
la loi des conséquences inatten-
dues(1) propulse le risque en pre-
mière place dans l’agenda des
dirigeants de
tout organisme.
L’essentiel des responsables d’en-
treprises sont en fait des risk-
managers.
Ces temps hors de l’ordinaire exi-
gent des dirigeants qui sortent de
l’ordinaire. Toutefois, l’industrie
du risque produit des managers
aux talents exceptionnels mais
qui s’enferment dans des proces-
sus qui ne leur permettent pas de
s’élever au-dessus du quotidien
pour conduire le changement
dans
leur entreprise dans un
monde en pleine évolution. »
Ce que René Carayol développe
en soulignant que dans un monde
stable produire un produit ou ser-
vice de qualité sous la direction
d’une équipe de direction compé-
tente suffisait pour conduire une
entreprise au succès.
Mais dans un monde de change-
ment perpétuel, parfois même de
chaos, où rien n’est pardonné et
l’agression à tous les coins, ces
qualités ne suffisent pas.
Aujourd’hui il faut un visionnaire
qui entraine les « troupes » dans
(Suite de la page 30)
(Suite page 33)
