page 36 - Numéro 326 du 20 septembre 2013
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Reportage
Focalisé sur cette ardente obliga-
tion, ils on perdu complètement
de vue la mission fondamentale
d’un établissement de santé :
donner des soins de qualité à des
patients dans des conditions fi-
nancières qui leur permettent
effectivement de se faire soigner.
Les scandales qui ont atteint le
NHS sur les questions d’éthiques
et de corruption ne sons pas sans
retombées sur les hôpitaux régio-
naux et la volonté de conformité
a fini par générer une culture né-
gative insidieuse qui se retrouvait
à tous les niveaux de soins et au-
rait pu conduire à des accidents
graves pour les patients.
Il a fallu un réexamen complet
des priorités après des re-
marques sur les média sociaux
pour recadrer le conseil d’admi-
nistration.
Mensuel de recherche médicale
Un périodique de recherche mé-
dical appartenant à un grand
groupe de publication internatio-
nal était réputé pour son objecti-
vité et la rigueur scientifique de
ses articles soumis à des revues
par des pairs.
En 2006, elle reçut une subven-
tion d’un grand laboratoire phar-
maceutique dont certaines spé-
cialités ont fait l’objet d’articles
très favorables dans le pério-
dique. Ce n’est pas illégal, mais
c’est un manque de transparence
qui peut remettre en cause la
confiance des lecteurs, et de la
communauté scientifique.
Une enquête de la direction per-
mit de déterminer que le pas de
clerc était du à une nouvelle re-
crue chargée du marketing et ve-
nant de la presse généraliste où
de telles pratiques sont fré-
quentes. Le problème est que la
« marque » s’est trouvée conta-
minée par cet événement.
A quoi était-il du finalement ?
Deux causes ont été identifiées
manque de formation et absence
de contrôle, surtout pour une
publication éloignée du siège so-
cial. C’es à l’occasion de cet indi-
cent que les dirigeants se sont
aperçus que les règles d’éthique
de la publication.
Et les leçons tirées seraient facile-
ment généralisables :
Ne jamais supposer que les
personnels savent, il faut en-
trainer, et entrainer encore ;
Même quand il s’agit de con-
cepts connus dans la profes-
sion, ne pas supposer qu’ils
sont intégrés automatique-
ment dans la culture de l’orga-
nisme,
Etre particulièrement attentif
aux personnels isolés dans des
locations éloignées. Les enca-
drer comme s’ils étaient sur
place,
En cas d’incident, remédier la
situation rapidement, présen-
ter les excuses aux parties pre-
nantes offensées par les ca-
naux les plus appropriés, re-
construire la confiance des
clients et partenaires sans re-
tard.
Finalement, le temps est au cœur
des atteintes à la réputation, et
c’est la vélocité de transmission
de « l’infection », en particulier
par les médis sociaux, qui peut
engendrer une « septicémie »
avant même que la direction ait
le temps de réagir.
C’est pour cela que la mise en
place d’un processus de gestion
des risques comme celui proposé
par ISO 31000 dans lequel l’im-
pact sur la réputation est exami-
né pour chaque vulnérabilité
identifié, mais aussi en approche
portefeuille car la confiance des
parties prenantes, la réputation,
est la pierre angulaire de la rési-
lience de tout organisme.
Elle est donc le fondement de la
gestion de tous les risques !
Pr Jean-Paul Louisot
Anc. Université Paris 1
Panthéon-Sorbonne
Institut Catholique de Lille
Directeur Pédagogique
de CARM_Institute
(Suite de la page 35)
1 - Robert K. Merton – The Law of Unintended Consequences
2 - Interbrand figure parmi les principales agences de consultant en matière de marque, offrant une palette large de services sur la
marque, de la stratégie à l’analyse des marques, en passant par la valorisation. Elle est présente dans 28 pays par l’intermédiaire
de 42 agences.
3 - Reputation Impact of a data breach US study of Executives & managers, “Sponsored by Experian” Data Breach Resolution
Ponemon Institute, November 2011
4 - NHS est le National Health Service
