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page 35 - Numéro 326 du 20 septembre 2013
RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
Point de vue
Les risques liés à l’informatique
n’ont jamais été aussi lourds avec
pour conséquence des arrêts des
systèmes d’information pouvant
même déboucher sur de véri-
tables désastres. L’origine peux
en être la violation des mots de
passe ou de vols d’information,
ou tout autre atteinte à l’intégrité
des systèmes d’information, mais
dans tous les cas la conséquence
la plus redoutable est une
atteinte à la réputation, qui est la
ligne de protection ultime des
bénéfices de l’organisme. Dans
ce contexte, IBM invite les orga-
nismes à se poser quatre ques-
tions :
Quel est l’impact potentiel de ces
événements ?
D’après d’une étude conduite aux
Etats-Unis en 2011(3) la valeur
d’une entreprise perdrait 21% en
moyenne en cas de violation de
données sur les clients
(en parti-
culier, dans le cas des institutions
financières)
.
En ce qui concerne les arrêts du
système le coût moyen pour une
industrie est de 140 000 € par
heure avec un arrêt moyen de
140 minutes soit un cout de
320 000 €.
Que faut-il faire ?
Il s’agit d’entreprendre une dé-
marche de regard systématique
sur les risques d’origine informa-
tique à savoir :
Affecter un responsable claire-
ment identifié,
Veiller à la liaison entre confor-
mités et réputation ;
Evaluer régulièrement l’impact
des média sociaux ;
Rester vigilant sur l’ensemble
de la chaîne d’approvisionne-
ment ;
Eviter de devenir complaisant ;
Financer la protection et inves-
tir en prévention.
Avons-nous pris en compte les
trois dimensions du risque ?
Jusqu’à récemment le risque pris
en compte dans les décisions des
organismes étaient qualifiés avec
deux paramètres la probabilité ou
fréquence, et l’impact ou gravité,
le plus souvent évaluée en terme
de conséquences financières à
court terme.
Aujourd’hui, les interconnections
du monde économique et social
imposent de prendre en compte
une troisième dimension, la vélo-
cité.
Et c’est sans doute cette dimen-
sion qui peut faire les plus gros
ravages sur une réputation. Avec
les média sociaux et le Web, les
mauvaises nouvelles voyagent
très vite et les incidents néfastes
sont portés à la connaissance des
parties prenantes pratiquement
en temps réel.
Dans un tel contexte, n’est-il pas
temps de nommer un CDO, Chief
Digital Officer. En effet, alors
même que tous les aspects d’un
organisme, sont dépendants de
l’informatique, les compétences
d’un tel dirigeant deviennent es-
sentielles pour analyser l’em-
preinte digitale de l’organisme de
façon à construire et protéger sa
réputation.
Quels sont nos résultats ?
Enfin, il s’agit de valider les résul-
tats des efforts développés pour
protéger l’organisme, puisque
chaque activité doit être accom-
pagnée de création de valeur.
Et bien entendu, c’est là qu’IBM
propose de répondre à quelques
questions pour obtenir un score
entre 0 et 200. Encore faudrait-il
connaitre quel modèle sous-tend
cette évaluation ?
Les leçons des échecs & le
retour d’expérience
En matière de risques à la réputa-
tion, ce risque de tous les risques,
peut-être encore plus que pour
les autres impacts la répétition
des erreurs agit comme un acide
pour rompre le fil de la confiance
des parties prenantes. C’est pour-
quoi il est essentiel de tirer rapi-
dement les leçons de ses échecs
et comprendre ce qui justifie la
prise de risque.
Au cours de ces deux jours un
certain nombre de « crises » ont
fait l’objet d’autopsie et on peut
retenir deux d’entre elles qui sor-
tent des sentiers battus des
grandes affaires internationales :
Hôpital
régional
en
Grande-
Bretagne
Les administrateurs de cet hôpital
participant au NHS(4) britannique
se sont concentrés sur un objectif
unique : Dans le contexte des res-
trictions budgétaires du NHS, que
l’hôpital acquiert sont indépen-
dance financière en se transfor-
mant en fondation en attirant les
donations nécessaire pour réus-
sir.
(Suite de la page 34)
(Suite page 36)
