RiskAssur-hebdo
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page 32 - Numéro 429 du 15 janvier 2016
Reportage
n’est pas un obstacle sur la route des entrepreneurs,
elle facilite au contraire une prise de décision sereine et
équilibrée. »
Afin de permettre à leurs collègues de comprendre
les mérites du risk-management, et de bénéficier au
maximum de son apport à la gestion à court, moyen
et long terme, les risk-managers doivent s’habituer à
moins utiliser le bâton, l’appui de la direction générale,
et davantage la carotte, les retombées positives de la
pratique systématique de la gestion des risques intégrée
à leurs activités quotidiennes. C’est une question de
comportement, savoir faire évoluer la culture en se
mettant au service de tous les collègues, les propriétaires
de risques, pour leur faciliter l’atteinte de leurs résultats,
plutôt que d’apparaître comme en mission de la
direction générale pour obtenir qu’ils se conforment aux
injonctions de cette dernière.
Et M. Brgening conclut sur ce conseil :
« Il faut savoir
appréhender chaque situation avec rigueur. Parfois la
porte est grande ouverte et il suffit d’entrer pour se
trouver chez soi ; d’autres fois, les responsables locaux
vous fermeraient la porte au nez s’ils osaient.
C’est alors
qu’il faut convaincre en mettant tout sur la table plutôt
que d’entrer au forceps. Dans tous les cas où l’on entre
avec la force des baïonnettes, il ne faut pas s’attendre à
des embrassades, de plus c’est une tactique qui s’émousse
très vite. En clair, il faut se faire aimer plutôt que se faire
craindre. Le risk manager ne peut pas être le gendarme
de la direction, il doit devenir l’ange gardien de chacun. »
Finalement, bien qu’absent de Chicago, les propos qu’il
a tenus à Copenhague répondaient à bien des questions
qui se posaient parmi les participants à Chicago, je veux
dire ceux qui avant la fin de la semaine allaient être de
nouveau confrontés aux réalités du terrain, de la reprise
de la marche vers la maturité de l’ERM au sien de leur
organisme.
Mais qu’apporte aujourd’hui le modèle
de maturité du RIMS
?
Le RIMS s’est inquiété très tôt du suivi de la maturité de
l’ERM en offrant un modèle à ses membres pour leur
permettre une autoévaluation. C’est dès 2008 que le
modèle a été mis à la disposition des membres et chaque
année le RIMS fait une enquête auprès des utilisateurs
pour faire le point sur la progression de l’ERM en surface
et en profondeur. Le recul de neuf ans, plus que le temps
de maturité supposé d’un programme d’ERM, permet
donc de tirer des conclusions sur l’évolution donc
certaines ont été exposées au paragraphe précédent.
La question de la maturité se pose également dans le
cadre de la révision de la norme ISO 31000 et il est donc
particulièrement intéressant de pouvoir capitaliser sur
le retour d’expérience et le recul d’une décennie que le
RIMS offre comme contribution à ce travail. La notion de
maturité est reconnue aujourd’hui comme concept de
mesure pour évaluer les progrès des programmes d’ERM
dans les organismes et mettre en lumière la cohérence
des retombées en leur sein.
Depuis sa création, le modèle du RIMS a été reconnu
commeune référenceen lamatièrepar lesprofessionnels,
adhérents de l’association ou non, qui l’ont utilisé pour
mesurer leurs progrès. Le modèle assiste ses utilisateurs
dans la conception de programmes d’ERM soutenables
et des structures qui reflètent les objectifs de l’organisme
à court, moyen, et long terme.
En outre le modèle sert de support de formation pour
l’ensemble des professionnels et permet aux dirigeants
et aux administrateurs de bénéficier d’un instrument de
mesure pour suivre les progrès de l’installation de l’ERM
et de son efficience au profit de l’organisme.
C’est en effet indispensable pour que les responsables
puissent assurer le suivi d’un projet pluriannuel dont il
n’est pas toujours possible de mesurer les retombées
financières selon un rythme de contrôle annuel.
Depuis sa mise en ligne, le modèle a été utilisé par un
échantillon important d’organisme, entreprises cotées
en bourse et entreprises familiales, sur les différents
continents pour alimenter avec des informations précises
le dialogue sur les risques avec les administrateurs ; mais
c’est aussi le moyen de positionner l’ERM à l’égard des
différents collègues et d’ouvrir un dialogue avec eux,
dont M. Brgening a souligné l’importance. On inclut dans
ce « tour de table » le responsable production, et les
autres fonctions transversales comme la stratégie, l’audit
interne, la conformité et l’informatique, dont l’adhésion
au projet est indispensable pour la progression des
compétences « gestion des risques » au sein de
l’organisme.
Il est inutile de rappeler ici les attributs de l’ERM et les
niveaux de maturité puisque le RMM a déjà fait l’objet
d’une description dans RISKASSUR
2
. En revanche on
peut évoquer les recommandations de mise en œuvre
résultant de l’expérience d’une décennie.
L’utilisation du modèle de maturité du RIMS permet aux
dirigeants d’évaluer l’avancée de leur programme dans
le chemin de l’atteinte des résultats attendus de l‘ERM.
C’est non seulement un indicateur du chemin mais
c’est aussi une évaluation des retombées et indique le
chemin à suivre pour continuer la route, voire redresser
2
Les lecteurs intéressés peuvent se rendre sur le site du
RIMS puisque l’accès au modèle est gratuit –
et
