RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
page 31 - Numéro 429 du 15 janvier 2016
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Reportage
*
Les résultats montrent que les organismes qui
mettent en place une approche systématique ont de
meilleures performances,
*
L’ERM continue sa progression dans tous les terri-
toires, et toutes les industries,
*
Les organismes les plus matures réussissent effecti-
vement à faire tomber les silos qui séparent les dé-
partements,
*
La problématique de la liaison en prise de risque et
récompense reste mal comprise, et surtout mal ex-
ploitée, alors qu’elle est le fondement de toute dé-
marche financière,
*
Les pilotes de la compétence montrent qu’il est im-
portant de progresser sur les différents attributs de
façon cohérente pour améliorer la maturité globale,
*
Les pilotes en corrélation forte avec l’efficience dans
le modèle de maturité sont ceux sur lesquels il faut
se concentrer,
*
L’intégration de la gestion des risques avec les sys-
tèmes de management existants est la clé de l’ascen-
sion dans l’échelle de la maturité.
L’étude qui a conduit à ce rapport montre que tous les
participants ont progressé même si cela s’est fait à des
rythmes différents
En résumé, l’ERMréduit ledegréd’incertitudequi entoure
toutes les décisions prises au sein d’un organisme, et
améliore la performance dans les organismes pour
autant qu’ils acquièrent les compétences nécessaires
et apprennent à les greffer effectivement sur les
systèmes existants. La clé du succès réside dans le
périmètre élargi ; l’ERM est efficace en dépassant les
domaines traditionnels des risques assurables et de leurs
conséquences financières, et en brisant les silos. Au fur
et à mesure que l’organisme gagne en compétence en
risk-management, c’est-à-dire en maturité, il apprend à
gérer toutes sortes de risques de façon de plus en plus
globale et intégrée.
ERM, où en est la maturité ?
Si l’une des questions lancinantes en liaison avec la
mise en place de l’ERM demeure la démonstration de
la création de valeur, il n’en demeure pas moins que
les retombées ne peuvent s’apprécier que lorsque le
programme est à maturité. De nombreux spécialistes
évaluent à sept ans le temps de maturation mais aucune
étude sérieuse ne permet de corroborer cet horizon, et
de plus les « indices de maturité » sont rares, même le
modèle de maturité du RIMS ne propose finalement que
des attributs et les agences de notations semblent se
contenter d’évaluations qualitatives.
En marge de la réunion de Chicago, je pourrais dire en
parallèle, c’est en Europe que la question a été soulevée
comme en résurgence après le forumde FERMA à Venise.
En effet, Sebastian Bregning, Senior Risk Manager à la
direction financière de la société A.P.Moller-Maersk A/S
dans le cadre d’une réunion organisée à Copenhague
par l’association danoise de risk management
1
a
remarqué que ses collègues praticiens de l’ERM en
Europe ont encore du pain sur la planche pour apporter
la démonstration des retombées tangibles de leur
discipline et gagner la confiance de leurs collègues pour
qu’ils adhèrent au programme et ainsi que l’ERM délivre
effectivement dans l’organisme les bénéfices qui en sont
attendus.
Finalement, M. Bregning en vient à penser que les
professionnels attendent peut-être trop de l’appui de
la direction générale pour faciliter leur travail, et en
oublient peut-être trop vite que les résultats dépendent
essentiellement de la prise de la greffe sur l’ensemble de
l’organisme ; en d’autres termes, leur succès passe par
l’adhésion de tous leurs collègues à la direction, dans
la chaîne de commandements et jusqu’aux agents de
maîtrise.
C’est à eux, en tant que coach et facilitateur, d’expliquer
et de démontrer comment l’ERM est générateur
d »opportunité pour tous, un outil dans la boîte de la
performance de chacun, et de tous.
Pour ce faire, il est impératif de prendre en compte
les deux facettes du risque, menace, bien sûr, mais
également opportunité.
En fait, le risk-management biencompris facilite laprisede
risque, en particulier dans les projets d’investissements,
et donc la saisie des opportunités à tous les niveaux de
l’organisme. C’est donc bien alors un facteur d’atteinte
des objectifs, au milieu des incertitudes, il participe
au pilotage du navire à bon port, le port choisi par les
dirigeants, et non pas un refuge de second choix.
Et M. Brgening, qui est également administrateur
de DARIM, ajoute :
«
Trop souvent encore dans les
organismes, le risque est perçu comme onéreux, un
obstacle, un inhibiteur des initiatives. La facilitation
de l’implantation du processus dans l’ensemble de
l’organisme passe par un changement de perception
afin que le risk-management soit au contraire vu
comme un catalyseur d’opportunités, ne serait-ce qu’en
réduisant l’incertitude qui accompagne les projets les
plus audacieux, ceux qui vient à changer le monde. Si
la conversation est ainsi déviée, réinterprétée, il devient
intéressant pour tous de disposer d’un cadre et d’un
lexique pour parler « risque » de façon positive. L’ERM
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DARIM
