RiskAssur-hebdo
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page 30 - Numéro 429 du 15 janvier 2016
Reportage
ce moment même à Strasbourg dans le cadre de la KPMG
Academy.
Si le terme de Risk-Management Stratégique, inventé par
George Head bien avant la fin du siècle dernier, n’avait
pas décollé à l’époque ce n’est pas parce qu’il avait été
conçu trop tôt, il n’est que de penser aux événements
ENRON en 2001 et la crise depuis 2007, pour en com-
prendre l’ardente obligation, mais parce que le message
avait été adressé à une population d’acheteurs d’assu-
rance qui n’avaient ni la vision, ni la formation, ni le ni-
veau hiérarchique qui auraient pu leur permettre d’en
saisir la pertinence.
L’arrivée d’une nouvelle génération de risk-manager, en
particulier en Amérique du Nord, au Moyen Orient et en
Asie, mieux formée et prête à saisir les défis de la navi-
gation dans l’incertitude, voire le chaos, modifie le pay-
sage. Je parle moins de l’Europe puisque il est plus tradi-
tionnel de voir des risk-managers titulaires de diplômes
de niveau Master, voire plus.
C’est bien cette voie d’excellence qu’il faut encoura-
ger, mais puisque parallèlement tous les responsables,
tous les cadres, voire tous les salariés d’un organisme
sont les propriétaires des risques dans leur périmètre
de contrôle, il faudra bien que toutes les universités,
toutes les grandes écoles, d’ingénieurs et de gestion en
tiennent compte dans leurs curriculum et implante un
cours obligatoire de gestion des risques pour tous leurs
futurs diplômés.
Et une des nouveautés de la conférence ERM/RIMS de
Chicago est le nombre croissant d’étudiants présents,
sans doute pour la plupart encore issus de la filière Assu-
rances/RM de leurs Universités, mais c’est une évolution
significative.
Et la présence en ouverture d’un professeur de Wharton
spécialiste de stratégie et de réputation est un signe de
la volonté du RIMS d’entrainer ses membres dans une
voie plus exigeante et de les armer ainsi pour la confron-
tation/collaboration avec les auditeurs et contrôleurs in-
ternes.
ERM, qu’en dit le RIMS ?
Le RIMS a proposé il y a déjà plusieurs années une
définition de de l’ERM :
« L’Entreprise-wide Risk
Management
, ou ERM, est une discipline de gestion
stratégique qui participe à l’atteinte des objectifs d’un
organisme en s’intéressant à l’ensemble des risques
auxquels il est confronté et en gérant de façon intégré
l’impact global de ces risques en prenant en compte les
interactions au sein de ce portefeuille de risques. »
Et il précise en quoi l’ERM se construit en débordant
largement l’approche traditionnelle des risques limitée
aux silos des risques assurables, à savoir :
1. Il s’étend à tous les domaines des risques (financiers,
opérationnels, rapports, de conformité, de gouver-
nance, stratégiques, de réputation, etc.) ;
2. Il classe en priorité et gèrent les vulnérabilités dans
une approche portefeuille pour prendre en compte
les interactions entre les différents risques ;
3. Il évalue le portefeuille de risques en le replaçant
dans le contexte externe et interne dans lequel évo-
lue l’organisme, en tenant comptes des systèmes,
circonstances, et parties prenantes ;
4. Il prend en compte que les risques individuels recen-
sés dans les différentes parties de l’organisme sont
corrélés et que leur impact global diffère, en excès
ou par défaut, de la simple addition de leurs impacts
individuels ;
5. Il propose un processus structuré pour la gestion de
tous les risques, qu’ils soient quantifiables, ou seule-
ment qualifiables ;
6. Il vise à inscrire la gestion des risques comme un vo-
let incontournable dans les processus de décision à
tous les niveaux de l’organisme.
Dans un monde en plus en plus complexe, de plus en
plus interdépendant, les phénomènes qui ont influencé
l’évolution de l’ERM depuis 2006 comprennent :
*
Les législations qui ont mis les administrateurs au
centre du processus en mettant sur eux une obliga-
tion de moyens et d’information,
*
La prise en compte par les agences de notation de la
qualité de l’ERM pris comme gage du succès futur,
*
Les résultats de programmes de recherche dans
les universités, en particulier aux Etats-Unis et en
Grande Bretagne, qui permettent de démontrer la
création de valeur de l’ERM à long terme.
Aujourd’hui en plein développement dans tous les pays
et tous les types d’organismes, l’évolution de l’ERM
permet de dégager quelques lignes de force :
*
La pénétration de l’ERM au sein des organismes est
en pleine croissance,
*
Les organismes atteignent progressivement les ni-
veaux les plus avancés de maturité de leur ERM,
*
Les retombées de l’ERM ne sont perçues qu’au sein
des organismes qui poursuivent leur effort et at-
teignent les degrés les plus élevés de la maturité
ERM,
