page 34 - Numéro 321 du 19 juillet 2013
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Reportage
(ILS – Insurance Linked Security)
Malgré les précautions initiales, on peut
tirer du succès de l’aventure Bermu-
dienne longue d’un demi-siècle, elle
reste le premier domicile avec des cap-
tives originaires de plus de quarante
deux pays, quelques recommandations
pour les candidats qui veulent se faire
une place au soleil dans les marchés des
risques spéciaux :
Mettre en place une règlementation
claire et stable ;
Attirer les talents nécessaires en par-
ticulier en matière de souscription,
avec ses souscripteurs expérimentés
avec des historiques de succès ;
Développement de modèles d’ana-
lyse de la sinistralité, et d’approche
portefeuille permettant une évalua-
tion des pertes cumulés sur des scé-
narios majeurs, comme ceux créés
par des assureurs leaders ;
Exportation d’expertise et de capi-
taux dans le monde entier ;
Expansion globale assise sur de so-
lides fondations locales.
Les nouveaux entrants n’auront pas
comme avantage la proximité de New
York, mais peut être des places d’Asie
qui montent en régime, et les cahots du
chemin créeront surement des opportu-
nités que pourront saisir seulement les
domiciles qui auront su s’y préparer…
Etes-vous prêt pour le mar-
ché des risques spéciaux ?
Quant au risk-manager de Thaï Airways il
interroge plutôt ses confères. Venant
d’une industrie où la sécurité de tous est
partie intégrante du service, ses réfé-
rences sont bien entendu dans le do-
maine.
A partir du moment où le risque résiduel
est identifié et chiffré, la question de la
rétention ou du transfert se pose en
terme d’optimisation du coût du capital.
Il y a en fait un coût du capital niché
dans les cotisations d’assurance puisque
l’assureur, et ses capitaux propres qui
viennent consolider ceux de l’entreprise,
doivent être rémunérés.
Parallèlement, la sécurité financière
impose de mettre des capitaux en face
des risques financés en rétention ce qui
aboutit à geler des fonds qui ne sont
donc plus disponibles pour les activités
de l’entreprise. Donc, en fonction de
l’état du marché, il ya un optimal de
rétention au-delà duquel le transfert
s’impose.
Les organismes de toute nature achè-
tent des « assurances spéciales » pour
se procurer une protection contre les
pertes financières. Les assurances por-
tent le nom de risques spéciaux lors-
qu’elles débordent le cadre traditionnel
de l’assurance et apportent des solu-
tions « assurantielles » à des risques
plus rares ou difficiles dont le placement
n’est pas évident.
La spécificité des risques spéciaux est de
proposer des couvertures qui varient
selon le type de risques et le souscrip-
teur. Dans tous les cas des couvertures
plus larges, ou la limitation des exclu-
sions entraineront toujours une aug-
mentation des cotisations.
Il est donc clair que les risques spéciaux
s’intéressent à la couverture d’événe-
ments potentiels uniques, rares. Dans le
cas des entreprises on trouve, les événe-
ments naturels, le terrorisme, les mou-
vements populaires et émeutes, les
risques juridiques, le passif social, les
défaillances ou intrusion dans les sys-
tèmes d’information, les pertes finan-
cières, etc.
Puisque ces couvertures sont chères par
nature, il faut être sélectif dans le choix
des risques spéciaux à souscrire. Il faut
les hiérarchiser et ne retenir que ceux
qui ont une possibilité raisonnable de
survenir et un impact potentiel sévère.
Une fois l’identification faite, il convient
de lire avec attention les contrats
d’assurance en cours pour vérifier si ces
risques sont couverts, ou non. C’est
alors au courtier et à l’assureur de jouer
pour vous proposer des solutions qui
répondent à vos besoins.
Toutefois, il faut « mettre les mains dans
le cambouis » et ne pas hésiter à partici-
per activement à la définition des garan-
ties dont votre entreprise a besoin. Il n’y
a pas de prêt à porter dans la matière,
seulement du sur mesure.
Il
faudra
peut-être
même
des
« essayages » pour arriver au costume
idéal. Et malgré cela il faut garder les
yeux sur l’étiquette et veiller à ce que la
cotisation ne s’envole pas !
En ce qui concerne Thaï Airways, la ges-
tion des risques est une des clés de l’ac-
tivité et la culture vient du sommet mais
il faut veiller à ce qu’elle soit présente à
tous les échelons des opérations. La
coopération de tous les salariés, un
comportement sur de chacun sont les
garants de la sécurité de tous, à com-
mencer par celles des passagers.
Dans une compagnie aérienne, l’incident
doit être évité avant qu’il n’ait la
moindre chance de se transformer en
accident.
« Même si la négligence est
toujours possible, quelle que soit la vigi-
lance, nous ne pouvons pas permettre
aux plaques de Reason de s’aligner. »
précise Kittiphan Sallakanonta, directeur
des Assurances de Thaï Airways qui
ajoute :
« Mais nous transférons le fi-
nancement des risques à
l’assureur
quand nous y trouvons notre compte. »
Comment traiter les risques
émergents dans un cadre
transfrontalier ?
Sans reposer la question de la légalité
des contrats globaux qui agite beaucoup
en Europe(1), Teh Chau Chin, Consultant
en risk-management et précédemment
CRO de la société Sunway Berhad de
Malaisie, s’interroge sur la question de
l’assurance dans une région où la plu-
part des activités importantes sont fina-
lement transfrontalières.
Toutefois, pour aborder le sujet, M. Teh
repars de la liste des principales préoc-
cupations dressées annuellement désor-
mais pour les rencontres de Davos. Les
analystes dressent désormais deux
listes, une en terme de vraisemblance,
une en terme d’impact.
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(Suite page 35)
