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page 36 - Numéro 428 du 18 décembre 2015
Reportage
pour de bonnes raisons ; mais sans prendre en compte
les aléas qui pèsent sur les hypothèses sous-jacentes
et donc sur les niveaux des ressources qui seront
effectivement disponibles à tout moment pendant
l’exécution de la stratégie. Il faut que les responsables
de tous niveaux disposent d’un radar de risques et de
l’autorité nécessaire pour effectuer les ajustements de
processus, de procédures pour optimiser au quotidien
l’utilisation des ressources effectivement disponibles,
contenir l’impact des restrictions (les menaces) et tirer le
maximum des surplus (les opportunités).
Toutefois, l’intégration de la gestion des Risques et du
Changement dans la stratégie ne peut pas se faire de
façon uniforme. Par-delà les différences techniques, la
prise en compte indispensable des facteurs humains,
des aspects sociaux et culturels, implique en effet que
le processus stratégique et l’intégration en son sein de
la prise en compte des risques et de l’initiative sur le
changement soient taillés sur mesure en respectant le
système de management déjà en place.
Une gestion rigoureuse des risques suppose en effet la
mise en place des mécanismes de contrôle qui s’adaptent
à l’évolution du paysage des risques ce qui permet
effectivement aux dirigeants de prendre des risques avec
confiance de façon à ce que l’exécution de la stratégie
se fasse avec les adaptations nécessités par la réalité, de
façon à conduire au succès optimal quelles que soient les
réalités auxquelles l’organisme est confronté.
On retrouve donc bien les conditions de tout projet de
changement, puisque la gestion des risques est source
de changement continu, avec, par essence même, des
cibles mouvantes ce qui peut engendrer l’insécurité
des parties prenantes qu’il faut rassurer en s’appuyant
sur la confiance des dirigeants dans leur conduite des
opérations vers un cap qu’ils fabriquent, plutôt qu’il ne
le subisse. Dans ces conditions le rôle des dirigeants est
de :
*
Réduire la résistance au changement :
en se posant
clairement en soutien derrière l’ensemble de la hié-
rarchie, en montrant clairement le chemin, en pré-
voyant les ressources nécessaires
;
*
Déléguer la responsabilité et l’autorité aux mana-
gers pour gérer risques et changement :
les res-
ponsables sur le terrain sont les mieux plac
é
s pour
conduire la gestion des risques et du changement et
rester à l’écoute de tous de façon à ce que tous les
acteurs internes et externes se sentent véritablement
impliqués dans le processus de changement, et écou-
tés dans leurs inquiétudes et étonnement, les véri-
tables vigies pour permettre aux dirigeants d’antici-
per le changement et de forger l’avenir
.
.
En résumé, la gestion des risques dans une perspective
stratégique est la clé de l’optimisation de la prise de
risques et le radar des risques, un facteur essentielle
de la pertinence de la conduite du changement par
les responsables de tout niveau, stratégique, tactique,
et opérationnel y compris l’audace de rompre avec les
modèles traditionnels.
Cette évolution indispensable pose d’ailleurs des
questions fondamentales à ceux qui doivent former et
accompagner dans leur développement professionnel
et personnel. C’est d’ailleurs une des caractéristiques
de la génération des milléniaux que de vouloir concilier
réussite professionnelle et accomplissement personnel
et familial. Oser la rupture pour construire un nouvel
avenir, dont la lutte contre le réchauffement n’est qu’un
élément, est devenu d’une telle importance que le journal
l’Economist a précisément organisé fin octobre à New-
York son colloque annuel pour l’éducation supérieure sur
ce thème.
Comme je n’ai pas pu y assister je ne sais pas si les
opérateurs ont su rappeler au travers des participants, à
tous les leaders ces paroles fortes de Niccolo Machiavel
:
«
Il n’y a rien de plus difficile
à planifier, et de plus
incertain quant au succès, ni de plus dangereux que
la
création d’un nouveau système. En effet, l’initiateur est
confronté à l’inimitié de ceux qui ont tout à bénéficier
de la préservation du statu quo, et seulement le soutien
tiède de ceux qui devraient bénéficier du nouveau monde
en gestation. »
Finalement, le risk-manager embarquée dans cette
aventure n’a jamais trop d’alliés et ne peur sûrement pas
se passer du soutien de l’audit interne.
Comment organiser la coopération entre
risk-management et audit interne ?
Passer en revue les dix risques clés selon les auditeurs
permet demesurer le chemin qu’il y a à parcourir pour les
acheteurs d’assurance qui veulent atteindre la plénitude
de la responsabilité de la gestion des risques au sein
de leur organisme. Il est raisonnable de penser qu’ils
devront pour la plupart se confronter à une réalité où
les auditeurs internes de l’organisme auront déjà occupé
une partie de la place. Dès lors, comment se positionner
face à eux dans une démarche clairement stratégique ?
Comment justifier la création de valeur ? A n’en pas
douter, il ne sera pas suffisant de contenir le coût des
assurances, de proposer des couvertures élargies, même
s’il est vrai que la responsabilité civile des mandataires
sociaux leur ouvre un espace de dialogue avec les
administrateurs et les dirigeants.
Le rôle d’éclaireur pour analyser les évolutions, et en
