RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
page 35 - Numéro 428 du 18 décembre 2015
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Reportage
systèmes moins prévisibles, les règles de la physique
traditionnelle sont battues en brèche et les ingénieurs
voient leur logique euclidienne remise en cause. Comme
l’avait imaginé George-Yves Kervern
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dès 1985, seules
l’approche de la complexité, la lecture du chaos, et la
compréhension de la physique quantique, permettent de
capitaliser sur les « ruptures créatrices ». Les incertitudes
auxquelles sont confrontés les organismes ont des
amplitudes inattendues, et saisir les opportunités tout
en contenant les menaces, l’optimisation de la prise de
risque relèvent de l’art autant que de la science. S’adapter
en permanence aux nouveaux contextes, interne et
externe, est une nécessité vitale. Savoir se réinventer
à tout moment est la clé de la résilience. De fait si le
rythme a changé, un regard vers le passé montre que
les entreprises cotées en bourse aux Etats-Unis en 1910
avaient toute disparues, sauf deux qui n’avaient cessé de
muer et, sauf le nom, étaient en fait méconnaissables un
siècle plus tard en 2010.
Et l’on sait que « incertitude » se traduit risque dans la
gestion comme le rappelle la définition du risque selon
la norme ISO 31000:2009 : « le risque c’est l’impact de
l’incertitude sur l’atteinte des objectifs. »
De fait l’ERM (enterprise-wide risk management) qui
implique une gestion globale et intégrées de tous les
risques transforme tous les responsables stratégiques,
tactiques, et opérationnels, les propriétaires de
risques, en « risk-managers de terrain ». Dès lors, la
greffe de compétences en gestion des risques à tous
les niveaux de l’encadrement et de la maîtrise sont au
cœur du processus, et il doit s’étendre à tous les acteurs
internes, les employés, et externes, les parties prenantes
partenaires dans le réseau d’approvisionnement de
l’organisme. C’est donc bien un projet de changement
et un processus qui fait appel systématiquement à
l’innovation.
En clair, développer et mettre en œuvre un programme
d’ERM implique de comprendre la gestion du
changement et de l’innovation et le CRO devient bien un
facilitateur du changement. Mais, il ne peut agir seul sans
la coopération de l’autre partenaire incontournable de la
gestion des risques qu’est devenu l’auditeur interne.
Les consultants acteurs du changement viennent à
la fois de l’horizon de la gestion des risques et de
l’audit. En effet on a vu se rejoindre récemment dans
la presse professionnelle à la fois Accenture Consulting
« Pour transformer votre entreprise vous avez besoin
d’un partenaire, un partenaire qui vous apporte une
idée nouvelle chaque jour. Un partenaire qui ait une
connaissance approfondie,
une vision perspicace, et une
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Voir l’Archipel du Danger et l’introduction aux Cindyniques
palette étendue de capacités. »
Je présume qu’Accenture
avait un candidat en tête au travers de cette description,
mais KPMG n’est pas en reste en affirmant :
« Une
transformation efficace de toute entreprise suppose plus
que la simple connaissance et de son environnement
concurrentiel. Elle suppose de comprendre de l’intérieur
votre activité avec une expérience transversale de
l’économie qui permet de tracer avec perspicacité les
voies nouvelles dans lesquelles votre entreprise doit
s’engager pour forger son avenir. »
Ce qui frappe dans le rapprochement, c’est la nécessité
d’anticiper l’avenir, de forger le futur, en clair n’invitent-
ils pas chaque dirigeant d’être, ou de devenir, un acteur
du changement pour ne pas devoir le subir ? Dans ce
contexte, comment changement, risques et audit se
retrouvent-ils dans une coordination indispensable à la
survie de l’organisme à long terme ?
En ce qui concerne l’ERM, il implique un double
mouvement :
*
de haut en bas, car l’impulsion vient des dirigeants
qui doivent initier et soutenir l’implantation de la
gestion des risques à tous les niveaux de décision
dans l’organisme et donner le ton en utilisant la mé-
thode des scénarios pour identifier une première
liste de risques à impact stratégique ;
*
de bas en haut, pour que par subsidiarité remonte à
la direction générale les vulnérabilités venant du ter-
rain et pouvant avoir des impacts stratégiques en ap-
portant l’assurance raisonnable que tous les risques
sont bien gérés aux niveaux appropriés (constitution
du registre des risques).
Pour que la greffe prenne, encore faut-il que des
métriques soient partagées et utilisées dans un « cadre
généralement acceptable » de façon à ce que l’ensemble
des risk-managers opérationnels, les propriétaires de
risques, qui sont les agents du changement sur le terrain
puissent comprendre ce qui est attendu d’eux et adhérer
à cette boîte à outils de la performance. Ils sont aussi
au contact des parties prenantes/parties intéressées
qu’ils doivent convaincre de la réalité des efforts de
leur organisme et entrainer dans le mouvement pour
la solidité, la résilience, du réseau de partenariats dans
lequel l’organisme est un maillon, indispensable à la
solidité pour établir et préserver sa pertinence.
C’est pour cela qu’il est impératif que la gestion des
risques soit impliquée dans le processus d’établissement,
et de mise en œuvre, de la stratégie. Et cependant dans
la réalité, trop souvent les risques et les changements ne
sont pas gérés de façon consciente et systématique alors
même que les objectifs de l’organisme sont déterminés
