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page 32 - Numéro 420 du 23 octobre 2015
Reportage
Il faut en particulier prendre en compte la culture de l’or-
ganisme et analyser les facteurs humains.
Pour démarrer la construction de plans de continuité des
activités, il faut une vision globale de l’entreprise élargie
c’est-à-dire en intégrant les principaux partenaires et/ou
parties prenantes (Fournisseurs, prestataires de service,
actionnaires, investisseurs, clients, etc.).
Il faut ensuite définir la stratégie de continuité des acti-
vités de l’organisme, c’est à dire la manière dont l’entre-
prise doit travailler, identifier, pour les « protéger », les
processus et/ou activités vitales, ou critiques, ainsi que
celles et ceux dont les temps d’arrêt acceptables sont les
plus contraignants.
Il faut également définir les priorités de l’organisme en
matière de production, d’identifier les segments de clien-
tèle clés à privilégier, et cela impose d’aller sur le terrain
pour comprendre et définir les impacts.
Pour définir tous ces paramètres, il faut conduire des en-
tretiens avec les responsables de service en suivant un
guide établi à cet effet. Plus on multiplie les entretiens, et
plus on a de chance que le plan de continuité des activités
soit de qualité.
Le plan de continuité des activités n’est pas un outil figé
réalisé une fois pour toute. Il doit être révisé régulière-
ment pour refléter les évolutions du contexte interne et
externe au sein duquel l’organisme opère. De plus, il doit
être opérationnel à tout moment pour être mis en œuvre
en tant que de besoin.
Pour ce faire, il doit faire l’objet d’exercices d’application,
il doit être testé au moins un fois par an. Les exercices
visent à s’assurer de son efficacité.
Pour que la greffe prenne il faut que la continuité des ac-
tivités soit un des objectifs stratégiques de l’organisme,
soutenu par une la volonté sans faille des dirigeants.
Eux seuls peuvent engager les ressources nécessaires
pour développer et maintenir des dispositifs permettant
le maintien de la continuité des activités.
Comme tout projet de changement, il suppose d’impli-
quer tous les acteurs et d’investir pour la formation du
personnel sur le management de la continuité des acti-
vités.
En particulier, leur implication dans la définition des dé-
lais maximums d’interruption des activités sont un des
leviers pour cette identification dans le processus. La sen-
sibilisation du personnel est indispensable.
Finalement, la création d’une fonction en charge du ma-
nagement de la continuité des activités est nécessaire
dans tout organisme, son rattachement hiérarchique
reste encore objet de discussion.
Toutefois, s’il existe déjà au sein de l’organisme une fonc-
tion risk-management mature, le rattachement de la
continuité au risk management semble de bon sens.
Le plan de continuité global doit définir les activités cri-
tiques qui devront être couvertes. Pour cela, il faut définir
les besoins humains, matériels, financiers, informations
indispensables pour assurer la continuité des activités.
Ensuite, chaque département opérationnel devra mettre
en œuvre la méthodologie retenu par les dirigeants pour
développer son (ou ses) plan de continuité de façon à ap-
porter de façon efficiente sa pierre à l’édifice de la conti-
nuité globale de l’organisme.
Steven Courtiau
Elodie Belin
Etudiants du M2
Assurances & Gestion des risques
Institut Catholique de Lille
Campus d’Issy les Moulineaux
Master 2 en alternance Parcours Droit des affaires,
Droit des assurances et management des risques de l’entreprise
de la Faculté de droit de l’université catholique de Lille-Campus Paris
