Quand toutes les spécialités de la mouvance du risque et de la sécurité se rencontrent
Pr Jean-Paul Louisot

« Des professions entières se sont formées autour de la réduction de l’incertitude. Les analystes du renseignement dans le monde des affaires, les forces de l’ordre, l’armée et la sécurité nationale s’en occupent pour gagner leur vie. » (Richards J. Heuer, Psychology of Intelligence Analysis)

La gestion des risques est remodelée par des forces plus larges et plus interconnectées que jamais. 2026 se situe à un moment charnière dans l’évolution des catégories de risques traditionnelles et la transformation de la façon dont les organisations percevront et réagiront à l’incertitude.

Dans tous les secteurs, les responsables de la gestion des risques rapportent la même réalité : l’environnement dans lequel ils opèrent est plus complexe et moins prévisible. Il ne s’agit pas seulement d’une augmentation du risque, mais d’un risque qui devient systémique, chaque nouvelle vulnérabilité aggravant les autres de manière imprévisible. L’intelligence artificielle (IA), la volatilité du climat, la fragmentation géopolitique et les attentes sociales changeantes s’entrechoquent pour créer un nouveau type de paysage des risques.

C’est dans ce contexte que Risk-in à Zurich invitent les spécialistes de l’incertitude de tout poil de se réunir pour échanger. En effet, sont inclus dans l’invitation les risk-managers, les assureurs, ainsi que les spécialistes de la conformité, de la résilience et de la sécurité.

L’événement a rassemblé près de 400 cadres supérieurs d’institutions financières et de grandes entreprises d’autres secteurs (par exemple, biens de consommation, énergie, transports, technologie, etc.) pour partager leurs points de vue sur la gestion des risques d’entreprise, couvrant des domaines tels que ceux liés à la cybersécurité, la résilience opérationnelle, et la gestion des risques GRC, géopolitiques, IA et Quantum.

Risk’in a été l’occasion pour les directeurs financiers, les gestionnaires de risques, les responsables de la conformité et les professionnels de la sécurité d’aborder l’ensemble du spectre des risques organisationnels. Chacune des différentes éditions est construite autour d’une conviction fondamentale : combler les cloisonnements entre l’ERM intégrée, la GRC, la conformité, l’assurance, la gestion des captives, la gestion de crise et la continuité des activités est ce qui transforme les fonctions de risque en actifs stratégiques.

Que le défi concerne les risques liés aux personnes, aux voyages, à la réputation ou la complexité croissante des cyber-risques et de la communication de crise, Risk-!n a pour ambition de proposer les cadres, les analyses de pairs et les outils pratiques nécessaires pour construire des organismes véritablement résilients. Pour les organisateurs, c’est à ce rendez-vous annuel que commence le leadership en matière de risque.

Lors de la session 2026, Plusieurs discussions ont convergé autour d’un changement fondamental : la résilience passe de disciplines isolées à une seule capacité organisationnelle intégrée : Continuité des activités. Cybersécurité. Gestion de crise. Risque tiers. Gouvernance de l’IA. Conformité. Risque opérationnel. Chaîne d’approvisionnement. Résilience humaine. ERM. GRC. BCM. TPRM. AI GRC. IRM. Cyber. Conformité.

Tous ces domaines sont profondément interconnectés, et une diapositive de la conférence l’a parfaitement capturé : « Peu importe comment nous l’appelons ».

C’est peut-être l’un des plus grands défis auxquels les organismes sont confrontés aujourd’hui, non pas le manque de cadres, mais la fragmentation entre les équipes, les outils, la propriété et le langage. Le défi n’est plus simplement de mettre en œuvre des contrôles, mais de les orchestrer de manière cohérente.

Un point d’ancrage essentiel pour cette convergence est l’ISO 22316 et la définition de la résilience organisationnelle comme capacité à s’adapter de manière proactive et réactive aux changements perturbateurs tout en préservant les parties prenantes et la valeur à long terme. Une définition d’une simplicité trompeuse. Une capacité profondément difficile à construire.

Ce que certains participants ont trouvé particulièrement précieux personnellement n’était pas seulement la qualité de l’expertise chez Risk-In, mais aussi l’ouverture de la communauté elle-même. Certaines des meilleures idées ne sont pas venues des discours des orateurs, mais de conversations entre les sessions, d’échanges informels et de la volonté des professionnels de partager honnêtement ce qu’ils naviguent.

Les organismes qui prendront la tête dans les années à venir ne seront pas simplement ceux qui survivent aux perturbations. Ils seront ceux qui sont capables d’apprendre, de s’adapter et de se transformer grâce à cela. Le risque est le métier, et la résilience, c’est la façon dont il est protégé : l’avenir appartient aux résilients.

Sans accès direct aux documents de la conférence, il est tout de même possible d’en retracer les grandes lignes en reprenant les principaux thèmes abordés et en ayant recours à une recherche systématique sur Internet.

« Toute guerre est basée sur la tromperie… Si votre adversaire est capricieux, cherchez à l’irriter. Faites semblant d’être faible, afin qu’il puisse devenir arrogant. S’il prend ses aises, ne lui donnez pas de repos. Si ses forces sont unies, séparez-les. Si souverain et sujet sont d’accord, mettez la division entre eux. Attaquez-le là où il n’est pas préparé, apparaissez là où l’on ne vous attend pas. » (Sun Tzu, L’art de la guerre)

ERM & Gouvernance d’entreprise

« La bonne gouvernance ne dépend jamais des lois, mais des qualités personnelles de ceux qui gouvernent. L’appareil gouvernemental est toujours subordonné à la volonté de ceux qui l’administrent. L’élément le plus important du gouvernement est donc la méthode de choix des dirigeants. » (Frank Herbert)

La gestion des risques a été une priorité fondamentale pour les directions générales, en particulier dans les multinationales. Pour répondre aux variations des dimensions commerciales et des secteurs d’activité, ce champ d’étude naissant a subi un changement de paradigme dans la vision de la gestion des risques.

En comparaison avec la perspective conventionnelle du « stove-pipe », dans laquelle chaque responsable de segment est chargé des risques relevant de son domaine d’expertise, la nouvelle approche suggère une stratégie globale de gestion des risques dans laquelle l’inclusivité des facteurs de risque est amplifiée par rapport à l’ensemble de l’activité. Contrairement à la possibilité que des risques ne soient pas détectés en raison d’une indépendance de segmentation distinctive, l’approche ERM est donc en mesure d’inclure des risques importants à l’horizon et, en fin de compte, d’améliorer la surveillance des risques par l’entreprise.

En général, on fait valoir que l’introduction de l’ERM contribue à la performance de l’entreprise et cette approche a gagné du terrain dans les principales entreprises de tous les secteurs. Bien que cela soit reflété par l’adoption accrue de l’ERM comme l’une des principales mesures de la performance des entreprises, avec les données quantitatives conventionnelles, la mise en œuvre de cette approche varie selon les entreprises et les secteurs d’activité, et il y a un manque de données empiriques pour étayer la relation entre l’ERM et la performance des entreprises à ce jour.

Les contrôles internes sont des mécanismes mis en œuvre par une organisation pour assurer l’intégrité de l’information comptable et financière. L’établissement d’un indice de performance clé (KPI) est une forme de contrôle interne qui permet de mesurer la performance du département clé, notamment en ce qui concerne les processus financiers et internes, l’apprentissage organisationnel, la clientèle et la croissance. Un autre exemple de contrôle interne est la séparation entre la fonction administrative d’une organisation et sa fonction opérationnelle.

De plus, aucun salarié ne devrait avoir le pouvoir d’accéder à l’inventaire de l’entrepôt et d’enregistrer les transactions. Les deux règlements aideront l’organisation à dissuader la possibilité de vol, car il devient plus difficile pour l’employé de commettre une telle fraude. En plus d’être une mesure préventive agissant comme un moyen de dissuasion contre la fraude, le contrôle interne peut aider à améliorer l’efficacité globale pour l’entreprise. Un cadre solide de contrôle interne garantira que les ressources de l’entreprise sont allouées de manière appropriée là où elles sont nécessaires, tout en minimisant le risque d’une mauvaise utilisation des ressources.

De plus, le contrôle interne aide à identifier rapidement les problèmes. Cela permet une résolution rapide et évite qu’ils ne s’aggravent. Enfin, un contrôle interne fort aidera à protéger les employés contre l’incrimination à mesure que les procédures et les opérations seront standardisées. Le fait d’avoir une procédure opérationnelle normalisée garantit que les employés respectent les règles et règlements établis. À ce titre, les salariés ne sont pas responsables des irrégularités, donc tant qu’ils respectent les procédures. Cela permet une résolution plus rapide des conflits. Essentiellement, le contrôle interne contribue à apporter de la valeur à une organisation en améliorant l’efficacité et en prévenant la fraude.

Aujourd’hui, les entreprises de la plupart des secteurs sont confrontées à une immense concurrence pour fournir aux consommateurs des biens et des services de plus grande valeur et offrant un plus grand choix. En outre, l’impact de la mondialisation a également suscité un intérêt général et une prise de conscience dans le débat sur la durabilité environnementale à laquelle les entreprises doivent se conformer. Afin d’intégrer des pratiques durables plus rapides, plus sûres et supérieures, l’intégration de l’approche ERM est considérée comme un tremplin permettant aux entreprises de passer d’une simple mesure quantitative et d’un mécanisme de stratégie à une approche plus prédictive et holistique de la gestion des risques.

Conformément au Rapport sur les risques mondiaux élaboré annuellement par le Forum économique mondial, la perception mondiale des risques se concentre sur cinq thèmes principaux, à savoir les vulnérabilités économiques, les tensions géopolitiques, les tensions sociétales et politiques, les fragilités environnementales et les instabilités technologiques. Suite à la dispersion du pouvoir mondial, le marché a permis l’émergence d’acteurs mondiaux ayant une influence significative sur la politique et l’économie mondiales. Avec cela, les dirigeants sont constamment confrontés à des risques stratégiques liés aux changements mondiaux, en conjonction avec les risques circonstanciels traditionnels créés par la vertu de l’entreprise elle-même, qui étaient centrés et spécifiques.

À ce titre, la gestion des risques au niveau de l’entreprise exige que soit formulé un plan directeur plus rigoureux et plus efficace pour l’identification, la gestion et l’atténuation des risques. En plus d’être réceptif aux changements externes, l’ERM met également l’accent sur l’importance de la mesure des risques et les considérations holistiques dans sa mise en œuvre afin de garantir une gouvernance appropriée et la durabilité de ses actions.

De plus, l’ERM joue également un rôle important dans la planification stratégique et la création d’actionnaires grâce à l’intégration des modèles de risque et de la …

Pour lire la suite de l’étude de Pr Louisot dans le numéro 894 du magazine RiskAsur-hebdo, cliquez ICI