Retour aux sources
Pr Jean-Paul Louisot

« Il est temps de revenir aux valeurs fondamentales, de revenir à l’essentiel, à l’autodiscipline et au respect de la loi, à la considération pour les autres, à l’acceptation de la responsabilité envers soi-même et sa famille - et non pas à la redistribuer à d’autres personnes et à l’État. Partager ce devis. » (John Major ancien premier ministre de Grande-Bretagne)

La conférence Airmic de cette année s’est déroulée à Birmingham et a encore attiré un nombre record d’inscriptions sous le thème « Retour aux sources… » La nouvelle PDG d’Airmic, Diane Maxwell, apporte au poste l’expérience d’une économiste du comportement, les instincts d’un penseur de systèmes et la perspective d’un étranger. En ouvrant sa première conférence annuelle, son message aux gestionnaires de risques naviguant dans la complexité : « Revenir à l’essentiel et se demander ce que nous voulons vraiment accomplir ?

Diane Maxwell, à l’inverse de la vétérante qu’était Julia Graham, n’est pas une initiée conventionnelle du risque et de l’assurance. Son parcours vers Airmic a été façonné moins par cette discipline que par une carrière passée à travailler sur la façon dont les personnes, les organisations et les systèmes réagissent au changement : « J’ai été recrutée en tant que PDG. Aucun de nos partenaires n’a besoin que je leur enseigne quoi que ce soit sur le risque ou l’assurance. Ils ont besoin que je dirige cette organisation de manière efficace et compétente. »

Ses priorités sont concrètes : reconstruire le site web et la gestion de la relation client d’Airmic, créer un meilleur portail membres, et affiner la segmentation, afin que l’association ait une vision plus claire de ses 2 000 membres. Elle souhaite également qu’Airmic soit plus agile, aidant ses membres à répondre à un environnement de risque qui évolue plus rapidement que ce que peuvent faire de nombreux organismes : « Je crois vraiment que cette génération de gestionnaires de risques a un certain nombre de risques inconnus, assez complexes et en évolution rapide qui sont à l’horizon depuis quelque temps mais qui sont maintenant dans la pièce. »

Le risque opérationnel, le risque réglementaire et l’interruption des activités n’ont pas disparu. Mais ils côtoient désormais l’IA, les cyber-attaques alimentées par l’IA, l’instabilité géopolitique, la désinformation, la désinformation, la polarisation et les risques d’horizon, y compris l’informatique quantique.

Une partie de cette palette n’est pas nouvelle, mais les médias sociaux, les chambres d’écho et la dépendance numérique ont modifié la vitesse et la portée du risque. Pour Mme Maxwell, le problème est qu’on demande aux gestionnaires de risques d’absorber plus de complexité alors que de nombreuses équipes deviennent plus petites : « Nous assistons à une contraction des équipes, pas à une expansion », dit-elle. « Nous avons des membres pour lesquels ils sont les seuls gestionnaires de risques. »

C’est pourquoi Maxwell veut parler des fondamentaux. Pour elle, ils constituent l’épine dorsale du thème de la conférence annuelle, « Retour aux bases », qui a émergé à la suite de conversations avec des membres et des partenaires. Mme Maxwell a été frappée par le volume considérable et la complexité des risques que l’on demandait aux collaborateurs de gérer.

Lorsque de telles demandes deviennent aussi larges et rapides : « Il y a un risque que nous perdions tous la tête. Quand les choses deviennent vraiment compliquées, je crois qu’il est utile de penser à la simplicité. »

Le thème original de l’événement était potentiellement quelque chose comme « le pouvoir par le progrès » ou « le progrès par le pouvoir. » Mais face au bruit et à la complexité auxquels les gestionnaires de risques sont déjà confrontés, Maxwell explique que cela lui a semblé « épuisant » – et l’idée plus simple a commencé à prendre forme : « Les gens, en particulier les dirigeants, les conseils d’administration et les cadres, doivent avoir le courage de dire quand ils ne comprennent pas quelque chose »

Pour Mme Maxwell, les bases varient selon le secteur et le rôle. Mais les questions de départ sont similaires : « Qu’essayons-nous d’accomplir ? De quels outils, compétences, budgets et structures avons-nous besoin ? Retirez le jargon et réfléchissez fondamentalement, quel est le problème, que cherchons-nous à faire et de quoi avons-nous besoin ? »

Ce raisonnement s’applique le plus clairement aux risques les plus difficiles à comprendre : l’IA en est un exemple évident ; l’informatique quantique en est un autre. Les conseils d’administration n’ont pas besoin de devenir des experts techniques, mais ils ont besoin de la confiance nécessaire pour poser des questions fondamentales avant que les décisions ne s’accélèrent : « Les gens, en particulier les dirigeants, les conseils d’administration et les cadres, doivent avoir le courage de dire quand ils ne comprennent pas quelque chose. »

A défaut, les entreprises risquent d’avoir des « conversations absurdes où nous faisons tous semblant de savoir de quoi nous parlons ». Selon Mme Maxwell, la même humilité est désormais nécessaire face aux risques émergents tels que l’IA, la gouvernance et les dépenses.

Si les fondamentaux sont une partie de la réponse, la vitesse en est une autre. Maxwell souhaite qu’Airmic réponde rapidement lorsque ses membres font face à un risque rapide. Les groupes d’intérêts spéciaux sont au cœur de cela : « Comment pouvons-nous former rapidement un groupe d’intérêt spécial pour nos membres ? Nous pourrions faire un tour à certains membres lundi et dire que nous allons mettre en place un groupe d’intérêt spécial cette semaine, avec une réunion jeudi ou vendredi. »

Les membres se réunissent pour discuter et débattre. Les partenaires peuvent apporter des recherches et des idées : « La valeur, en partie, est que les membres se réunissent et discutent de la question. L’autre partie consiste à faire appel à des partenaires « qui peuvent donner leur point de vue » et « apporter leur sagesse. La valeur, en partie, réside dans le fait que les membres se réunissent et discutent de la question »

Cette approche axée sur les membres est également visible lors de la conférence annuelle d’Airmic. Pour Maxwell, la question est de savoir ce que les membres doivent retenir : « Si vous allez assister à une conférence et que vous allez assister à ces séminaires et programmes, qu’est-ce qui vous attend lorsque vous partez ?

Cette année, Mme Maxwell a insisté pour que le contenu soit davantage axé sur les membres : « J’ai passé le mot et nous avons ouvert les vannes. » Un des résultats est « Confessions of a risk manager », une session animée par les membres sur ce qui empêche les professionnels du risque de dormir la nuit. Une autre consiste à faire venir le Dr Keith Dear, PDG et fondateur de la start-up de stratégie d’IA Cassi. Auparavant expert-conseiller auprès du Premier ministre sur la science, la technologie, l’espace et la modernisation de la défense.

La conférence a aussi laissé du temps pour l’humour. Après une série de chaussettes spectaculaires au Captives Forum d’Airmic en mars, qui a déclenché un vote informel pour la meilleure paire, Maxwell fait rire la conférence à Birmingham avec le premier concours officiel de chaussettes ainsi qu’un prix pour la meilleure explication du phénomène actuel des chaussettes.

La conférence est l’expression d’un objectif plus large : faire en sorte qu’Airmic soit mieux adaptée aux besoins de ses membres. Maxwell prend la barre après une période où Airmic est devenu plus visible et où la gestion des risques s’est rapprochée des conversations en salle de conseil : « Des progrès ont été réalisés. Mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir ».

Elle se concentre maintenant sur le mécanisme de soutien aux membres : les personnes, les compétences, la structure et la technologie. L’une de ses premières décisions est de créer un poste de responsable des membres et du marketing. Airmic compte environ 2 000 membres, mais Maxwell souhaite mieux les comprendre : « Je veux que nous réfléchissions à qui sont ces 2 000 personnes, pour être en mesure de les segmenter, de mieux travailler avec elles, de mieux les comprendre, de s’engager avec elles correctement et efficacement. Nous devons être équipés pour servir cette communauté, soutenir cette communauté, de la meilleure façon possible. »

L’association sert déjà un noyau de gestionnaires de risques et d’assurances. Mme Maxwell veut maintenant comprendre comment son offre peut parler plus clairement aux gestionnaires de risques d’entreprise et aux professionnels du risque adjacents qui ne peuvent pas acheter une assurance directement, mais restent néanmoins assis dans la communauté des risques au sens large.

Le CRM et le portail des membres font partie de ce changement. L’objectif est un engagement plus personnalisé : les membres peuvent gérer plus facilement leur adhésion, le développement professionnel continu, les événements et les groupes d’intérêts spéciaux, tandis qu’Airmic construit une vision plus claire des différentes parties de ses membres : « Nous devons être équipés pour servir cette communauté, soutenir cette communauté, de la meilleure façon possible. »

L’intérêt de Maxwell pour le comportement humain façonne sa façon d’envisager le changement : « J’ai passé des années dans l’économie comportementale. En termes simples, comment provoquer le changement quand il y a des vents contraires pour changer ? »

Ces vents contraires sont souvent humains : le changement semble « étranger », « nouveau » et « décourageant ». Les organismes peuvent concevoir la transformation sous tous les angles techniques, mais ne pas connaître les personnes qui doivent la faire fonctionner : « Ce qu’ils n’ont pas dit, c’est : ce groupe de personnes, qui pourrait être votre équipe de direction, votre force de vente de première ligne, vos consommateurs, comprend-il tout cela et ce que cela va signifier ? Parce que s’ils ne le font pas, tu vas avoir un problème. »

Cette perspective façonne également la façon dont elle parle du changement dans la gestion des risques. De nouveaux outils, de meilleures données et des technologies de gestion des risques peuvent aider, mais leur adoption dépend autant de la confiance, de la largeur de bande et de la fiabilité que de la fonctionnalité : « Les gens sont vraiment doués pour vous donner une liste de raisons qui ne sont pas la vraie raison »
Les barrières ne sont pas toujours techniques. Elles peuvent inclure le capital politique nécessaire pour demander des investissements, le coût de la mise en œuvre, le manque de ressources internes, l’incertitude sur la façon dont un système va atterrir, ou la crainte qu’un échec du déploiement ne reflète mal la fonction de risque.

Le rôle d’AIRMIC est …

Pour lire la suite de cette étude de plus de 50 pages du Pr Louisot dans le n°890 du magazine RiskAssur-hebdo, cliquez ICI