Les facteurs humains dans la gestion des risques
Pr Jean-Paul Louisot

« L’éducation doit avoir deux fondements : la morale comme support de la vertu, la prudence comme défense de soi contre les vices des autres. En laissant la balance pencher du côté de la morale, vous ne faites que des dupes ou des martyrs ; en le laissant pencher vers l’autre, vous faites des égoïstes calculateurs. » (Sébastien Nicolas de Chamfort)

La gestion des risques a traditionnellement été envisagée sous l’angle de la conformité, des contrôles et des cadres structurés. Cette approche assure la cohérence et la supervision, mais elle ne prend pas pleinement en compte de la façon dont les décisions sont prises sous pression ou comment les risques sont identifiés et transmis à l’échelon supérieur dans la pratique.

La sécurité psychologique joue un rôle central dans cette dynamique. Elle permet aux individus de faire connaitre leurs préoccupations, de remettre en cause les hypothèses et de contribuer à la prise de décisions sans crainte de conséquences. Lorsque ces comportements sont présents, les organismes obtiennent une amélioration de la façon dont le risque est compris et géré. Lorsqu’ils sont absents, l’exposition peut se développer sans être reconnue.

En clair, si les salariés se sentent autorisés à faire part de leurs préoccupations, à remettre en question les hypothèses et à apprendre de leurs erreurs sans craindre d’être blâmés, la gestion des risques évolue d’une pratique défensive vers une force proactive.
Les organismes qui cultivent une culture de sécurité psychologique, de pensée critique et d’apprentissage continu prospèrent dans la complexité, transformant l’incertitude en un avantage stratégique et développant l’ADN pour faire face à l’inattendu et à l’accélération de l’évolution du monde.

En exploitant le facteur humain, les entreprises créent un environnement où le risque n’est pas seulement à craindre mais encore à comprendre, à naviguer de façon à tirer parti de la croissance. L’accent n’est plus mis sur la nécessité d’investir dans les personnes, mais sur la manière de libérer tout leur potentiel pour créer un avenir plus fort et plus résilient.

Les personnes sont imprévisibles. Elles font des erreurs, succombent à la pression et agissent parfois de manière irrationnelle. Dans des secteurs tels que la santé et la finance, l’erreur humaine est à l’origine de certains des risques opérationnels les plus graves, allant d’erreurs de diagnostic médical à des erreurs financières.
Bien que les organismes mettent en œuvre des mesures de réduction pour minimiser ces risques, ils échouent souvent à prendre en compte les facteurs comportementaux et culturels qui déterminent la façon dont les décisions sont prises sous pression et l’efficacité avec laquelle les risques sont identifiés, escaladés et traités.

La technologie et les modèles fondés sur les données introduisent également de nouvelles complexités. Les organismes ont de plus en plus recours à des outils automatisés de gestion des risques, mais ces modèles ne sont utiles que dans la mesure où ils s’appuient sur des hypothèses réalistes et des données fiables.

Une confiance mal placée dans les algorithmes peut conduire à des angles morts, où les risques passent inaperçus simplement parce qu’ils ne correspondent pas aux paramètres prédéfinis.

Sans supervision humaine et pensée critique, la technologie ne peut à elle seule atténuer le risque ; elle peut en fait l’amplifier. La limitation n’est pas seulement technique, elle réside dans la façon dont les résultats sont interprétés et contestés.

Lorsque les résultats des modèles sont acceptés sans examen, ils façonnent les décisions sans être pleinement compris, créant une exposition qui reste invisible dans les évaluations formelles des risques.

Au-delà du comportement individuel, la culture d’entreprise joue un rôle déterminant. Dans les environnements à haute pression où l’on décourage de prendre la parole, les risques ne sont pas signalés et s’accumulent jusqu’à ce qu’ils dégénèrent en crises majeures.

L’effondrement financier de 2008 et les scandales d’entreprise très médiatisés ont montré à plusieurs reprises les dangers d’une culture où les employés craignent les répercussions pour avoir soulevé des drapeaux rouges.

Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des conditions dans lesquelles les préoccupations sont soulevées et examinées de manière constructive, le risque ne disparaît pas. Il reste présent mais non articulé. Au fil du temps, cela conduit à une escalade retardée, à des hypothèses non remises en question et à une exposition au risque qui se développe sans reconnaissance formelle.

Même lorsque des problèmes sont soulevés, la responsabilité n’est pas toujours claire. Les préoccupations peuvent circuler entre les équipes sans point de responsabilité défini pour leur résolution. Cela crée une visibilité sans action, où les risques sont reconnus mais pas gérés de manière décisive.

La fatigue sur le lieu de travail et la surcharge cognitive ajoutent une autre dimension au défi humain dans la gestion des risques. Les employés des secteurs à haut risque travaillent souvent de longues heures, ce qui augmente la probabilité d’erreurs. Des études ont montré que la prise de décision se détériore sous le stress, pourtant de nombreux organismes continuent à promouvoir la productivité au détriment de l’attention et du bien-être.

Sans stratégies pour gérer la charge de travail et les tensions cognitives, les entreprises se préparent à des défaillances opérationnelles et à des violations réglementaires.

Dans ces conditions, la qualité des décisions devient incohérente. Les individus comptent sur des raccourcis, reportent l’escalade ou acceptent des hypothèses existantes pour maintenir la livraison. Cela introduit une variabilité dans la gestion des risques qui est rarement visible au niveau agrégé.

Ces dynamiques suivent un schéma cohérent au sein des organismes. Lorsque les signaux ne sont pas transmis à l’échelon supérieur, ils restent non testés. Les hypothèses qui ne sont pas remises en question commencent à façonner les décisions ultérieures.

Les actions prises sous pression sont souvent réutilisées au-delà de leur contexte d’origine, étendant ainsi leur influence sur le long terme. Cette progression intègre les comportements dans les opérations quotidiennes, où ils opèrent en dehors des structures de gouvernance formelles. L’exposition se développe progressivement à mesure que ces conditions s’accumulent et ne sont pas examinées.

« L’économie qui est la science sociale mathématiquement la plus avancée, est la science socialement la plus arriérée, car elle s’est abstraite des conditions sociales, historiques, politiques, psychologique, écologiques inséparables des activités économiques» (Edgar Morin)

L’esprit irrationnel : comment les biais cognitifs sabotent notre pensée et que faire à ce sujet « La conscience n’est jamais assurée de surmonter l’ambiguïté et l’incertitude. » (Edgar Morin)

La théorie économique est principalement basée sur le postulat de « l’homme économique rationnel ». L’homme rationnel prend des décisions uniquement basées sur son propre intérêt et veut maximiser l’utilité. Cependant, la théorie rationnelle de l’homme peut être morte ou mourir rapidement. Après la Grande Récession de 2008, Alan Greenspan (2008), ancien président de la Réserve fédérale, a admis devant le Congrès qu’il avait commis une erreur en supposant que l’intérêt personnel des organismes, en particulier des banques et d’autres institutions financières, signifiait qu’elles étaient les mieux à même de protéger leurs propres actionnaires.

Nouriel Roubini, un éminent économiste connu sous le nom de Dr. Doom pour avoir prédit l’effondrement du marché immobilier en 2006, a également déclaré que la théorie économique rationnelle de l’homme s’est avérée inefficace (Ignatius, 2009). Kahneman (2011, p. 374) déclare : « Les théories peuvent survivre longtemps après que des preuves concluantes les ont falsifiées, et le modèle de l’agent rationnel a certainement survécu aux preuves que nous avons vues, ainsi qu’à beaucoup d’autres preuves. »

Bien que les biais cognitifs et les distorsions cognitives impliquent des schémas de pensée irrationnels qui conduisent à des décisions inexactes, il existe une hiérarchie distincte entre les deux. Les biais cognitifs sont des erreurs de raisonnement universelles et routinières qui affectent tout le monde. En revanche, les distorsions cognitives représentent des schémas de pensée plus sévères et nuisibles qui contribuent directement à des états émotionnels négatifs et à des comportements inadaptés.

Parce que les distorsions cognitives peuvent entraîner des problèmes graves tels que la dépression, la colère ou les troubles alimentaires, elles sont souvent classées comme un sous-ensemble spécifique de biais cognitifs. Distinguer entre les deux est essentiel pour comprendre en quoi les raccourcis mentaux généralisés diffèrent des cycles de pensée profondément enracinés et destructeurs qui nécessitent une intervention psychologique plus ciblée. Boyes (2013) identifie 50 distorsions cognitives qui interfèrent avec la prise de décision précise.

La frontière entre biais et distorsion est rarement distincte. Bien que les deux se recoupent dans leurs résultats (irrationalité), leurs origines diffèrent : les biais proviennent souvent de raccourcis évolutionnaires, tandis que les distorsions sont généralement liées à des schémas mal adaptatifs appris. Par conséquent, plusieurs entrées dans ce document portent les deux étiquettes ou sont décrites comme des biais qui se transforment en distorsions dans des conditions spécifiques. Plutôt que de refléter l’imprécision, cette approche reflète les complexités trouvées dans la littérature scientifique.

Ainsi, un biais cognitif, tel que le « catastrophisme » ou la généralisation excessive, fonctionne …

Pour lire la suite de l’étude du professeur Louisot dans le numéro 888 du magazine RiskAssur-hebdo, cliquez ICI