ERM, crise et continuité (Pr Jean-Paul Louisot)

« Je crois fermement aux gens. Si on leur dit la vérité, on peut compter sur eux pour faire face à toute crise nationale. Le grand point est de leur présenter les faits réels. » (Abraham Lincoln, 16ème président des États-Unis)

Les deux dernières années ont sans doute été la période la plus importante pour l'Entreprise-wide Risk management (ERM) depuis son origine en tant que concept dans les années 1990. La pandémie de COVID-19 a engendré une crise de santé publique qui s'est accompagnée de défis sans précédent pour les organismes du monde entier.

Maintenant, plus de deux ans après le début d'une pandémie qui n'a pas vraiment pris fin est intervenue l'invasion de l'Ukraine par la Russie dont les graves conséquences économiques sont venues exacerber la situation et dont il est encore difficile d'imaginer la fin.

Les experts en gestion des risques affirment que les organismes disposant d'un programme d'ERM efficient et pleinement intégré à la stratégie ont été beaucoup mieux préparées à contenir les risques liés à ces crises dès leur apparition. Un programme d'ERM bien conçu, par exemple, aurait fourni aux organismes des stratégies pour atténuer les hausses potentielles des prix des carburants, la Russie étant l'un des plus grands exportateurs de pétrole au monde.

L'importance de la région dans le réseau d'approvisionnement de certains métaux précieux aurait également été considérée bien avant le début de l'invasion.

Partout dans le monde, les organismes se concentrent de plus en plus sur la gestion de crise. Cet accent mis sur la gestion des crises est dicté par la perception mondiale selon laquelle la fréquence des crises et l'impact de ces crises connaissent une augmentation exponentielle. Cette perception s'appuie sur le fait que 80 % des organismes dans le monde ont dû mobiliser leurs équipes de gestion de crise au moins une fois au cours des deux dernières années.

De plus, les crises découlent maintenant d'incidents simples qui sont exacerbés par la couverture des médias sociaux de l'échec de l'organisme.

La réputation d'un organisme peut être ébranlée très rapidement alors que l'information continue de se répandre partout dans le monde à une vitesse incroyable. Avec la fréquence et l'impact croissants des crises, les organismes doivent être en mesure de réduire les risques de crises ainsi que de manœuvrer pendant une crise si elle se produit

Paul Walker, CPA, Ph.D., qui dirige le Centre d'excellence en gestion du risque de l'entreprise du Tobin College of Business de l'Université St. John's à New York a récemment déclaré : « Je crois vraiment qu'il faut aider les entreprises à mieux gérer le risque. Je pense que cela peut faire une grande différence. » Walker a ajouté qu'avant de travailler sur les préoccupations économiques et stratégiques liées à un événement perturbateur, les dirigeants politiques devraient considérer l'impact sur leur population.

Avec la pandémie, cela signifiait souvent élaborer et mettre en œuvre des protocoles de santé et de sécurité et fournir des ressources pour la santé mentale.

La sécurité et le bien-être mental sont également prioritaires en Ukraine et en Russie. Par exemple, l'Ukraine, en particulier, compte une importante main-d'œuvre dans le domaine de la technologie qui dessert les entreprises du monde entier en sous-traitance, et les entreprises travaillent à soutenir ces travailleurs pendant la crise et Walker précise : « Tout d'abord, où que vous soyez, vous êtes inquiet pour les gens. »

Après cette considération, la plus importante, un programme d'ERM approprié doit examiner les impacts potentiels sur l'organisme dans les cercles concentriques, avec l'organisme au centre. Le cercle le plus proche du centre se concentre sur le bilan, le compte de résultat et les revenus basés en Ukraine, en Russie et dans les pays voisins.

Si un organisme a des opérations qui peuvent avoir un impact considérable sur les revenus dans ces pays, elle peut avoir besoin de bouger pour atténuer le risque pour les opérations et les revenus.

Le cercle suivant, un peu plus …

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