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page 35 - Numéro 276 du 13 juillet 2012
RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
lesquels ils sont confortables, dont ils comprennent bien les
produits. Avec des chaines de valeurs de plus en plus com‐
plexes et flexibles, les organismes doivent être plus accessibles
et plus faciles dans leur interacƟon avec les partenaires. Si pour
les parƟculiers l’accent doit être mis sur des réseaux de distri‐
buƟon faciles, voire ludiques, pour les prospects, pour gagner
des clients ou renforcer des liens avec les clients existants. En
parallèle pour les entreprises, il faut des systèmes accessibles
sures et respectant les standards des industries avec lesquelles
l’assurance interagit.
L’essence de l’assurance est de rassurer ses clients, et par delà
chacun la société en ajoutant à sa résilience. La confiance est
donc au cœur du système, et c’est une qualité humaine. Les
machines, et la technologie, contribuent à la sécurité du sys‐
tème mais elles ne suffisent pas sans la touche des hommes.
C’est sans doute ce qui explique une autre préoccupaƟon des
dirigeants : aƫrer de nouveaux talents parmi les jeunes pour
renouveler les cadres et assurer la transiƟon du savoir vers les
nouvelles généraƟons d’assureurs.
6 ‐ Comment réussir dans les marchés émergents ?
Si l’on suit le conseil du parton d’XL on commence par les con‐
sidérer comme es opportunités de croissance en effaçant le
terme émergent qui ne veut rien dire, mais si l’on écoute tous
les orateurs l’essenƟel est la paƟence car les retombées peu‐
vent être de longue haleine. Alors dans ces condiƟons les opé‐
rateurs tradiƟonnels ont‐ils le souffle pour s’aƩaquer à ces
marchés ?
Si l’on observe les mouvements sur ces marchés, les réponses
varient énormément selon les acteurs, pour n’en citer que
deux AVIVA semble se reƟrer d’Asie tandis qu’AXA accroit ses
invesƟssements. Les orateurs du séminaire avaient eux‐mêmes
des vues différentes et chacun sa receƩe même si tous s’accor‐
dent sur la nécessité d’être en permanente alerte sur ces mar‐
chés dont l’évoluƟon sociale, économique, et réglementaire en
fait de véritables laboratoires permanents d’innovaƟon :
* Un vue à long terme
:
Pour Zurich, il s’agit toujours de meƩre
un invesƟssement dans une perspecƟve de long terme. La so‐
ciété ne cherche pas à faire un coup mais à construire des rela‐
Ɵons de longues durées avec les clients, employés, partenaires
et la société de façon plus large. Pour aƩeindre cet objecƟf, il
faut une présence locale, invesƟr dans la communauté dans
laquelle on vit et travaille, et s’engager dans des praƟques sou‐
tenables qui contribuent à améliorer le monde.
La soutenabilité à Zurich signifie que la société mainƟent une
forte discipline tant au niveau de la souscripƟon que de la ges‐
Ɵon financière. Nous résistons à la tentaƟon de vendre des
couvertures à tarif réduit ce qui nous nuirait à long terme en
créant des aƩentes de tarifs non concurrenƟels, sans oublier
notre incapacité à remplir nos engagements. Notre mission
demeure toujours de produire des contrats équilibrés à un tarif
juste.
* Le gros poisson dans le peƟt aquarium
:
Pour RSA la pre‐
mière règle de succès est de reconnaître que chaque marché
est spécifique. Un réseau de distribuƟon de qualité suppose de
comprendre en profondeur la culture locale et la nature des
relaƟons entre les acteurs locaux. Même si on retrouve des
courants communs, chaque marché a sa concurrence, son
mode de distribuƟon, ses condiƟons légales et réglementaires
qu’il faut prendre en compte. Même au sein d’une région
comme l’Amérique laƟne, il y a plus de différences que de simi‐
larités entre les différents marchés‐pays. Le Chili et la Colombie
n’ont praƟquement en commun que le langage.
Le risque poliƟque et réglementaire est plus important dans
beaucoup de marchés émergents. En Chine par exemple les
assureurs restent pour l’essenƟel dans les mains de l’état ou de
l’armée et les autorités locales ont une forte influence sur le
placement des couvertures. Il est donc indispensable de cons‐
truire des relaƟons de confiance avec ces individus.
Alors même que les plus gros marchés, ceux des BRICS, peu‐
vent être les plus aƩracƟfs, les plus peƟts pourraient bien se
révéler plus rentables. Il vaut souvent mieux être un gros ac‐
teur sur un peƟt marché qu’un peƟt joueur dans un grand mar‐
ché.
* L’anƟcipaƟon des opportunités
:
Manulife Financial a une
vue peut‐être plus agressive en pensant qu’il faut être à l’affût
des opportunités en dehors des fronƟères et veiller acƟvement
à construire des relaƟons locales qui se révéleront criƟques
pour le succès.
Dans les entreprises, il peut être difficile d’arbitrer entre les
exigences du moment et les opportunités lointaines, mais ceƩe
approche d’analyse systémaƟque et proacƟve de l’avenir est
indispensable et c’est pour cela que c’est le choix de Manulife.
L’aventure asiaƟque de la société remonte à 1897 : aujourd’hui
la division Asie de la société est celle qui connait le taux de
croissance el plus élevé et elle génère un Ɵers des bénéfices.
La construcƟon de partenariats locaux est au cœur du succès
de Manulife. La croissance de la société dans des marchés
asia‐
Ɵques sélecƟonnés a été soutenue par des partenariats clés
avec les gouvernements canadiens et asiaƟques. Mais Manu‐
life a également développé des partenariats avec des entre‐
prises locales qui lui ont permis de mieux comprendre les
nuances de la façon d’opérer en Asie.
* La permanence de l’engagement
:
Pour le président de la
MAPFRE(3) la société poursuit sa route vers le succès ouverte
par son prédécesseur il y a plusieurs décennies puisque la
MAPFRE a commencé d’invesƟr en Amérique laƟne en 1970 au
temps où elle était encore un Mutuelle. La clé u succès pense‐t‐
il réside dans un engagement à long terme dans les différents
pays avec effort constant pour idenƟfier les aspects spécifiques
de chaque marché, ce qui permet d’adapter la stratégie globale
aux besoins spécifiques. Le modèle soutenable qui sous‐tend
(Suite de la page 34)
(Suite page 36)
Reportage
