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page 37 - Numéro 274 du 29 juin 2012
RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
ensemble d’établissements du service public couvrent un large
éventail de spécialités et de services techniques. Offert bientôt
sur Internet il permeƩra un partage d’expérience de l’en‐
semble des établissements de santé breton.
Cet ouƟl capitalise sur les référenƟels existants en maƟère de
gesƟon des
risques
(OSHAS 18001, BS 8800,
ILO OSH
2001,MASE, SGS – arrêté du 10 mari 2000, ISO 14001,ISO 9001
et 9004, EFQM, Manuel CerƟficaƟon HAS,…)
pour offrir un
véritable ouƟl à la disposiƟon du coordinateur de gesƟon des
risques associés aux soins. Il fournit une vue précise et synthé‐
Ɵque du niveau de maîtrise des risques et permet de créer une
dynamique pour rapprocher et coordonner les différents pi‐
lotes de risques. C’est de plus un ouƟl d’aide à la décision au
travers du classement des acƟons du programme d’améliora‐
Ɵon d’un établissement pour établir des priorités d’acƟon.
L’ouƟl –
L’évaluaƟon s’appuie sur les quatre piliers de Shortell
auxquelles est ajouté un cinquième piliers présentant les résul‐
tats. Chacun de ses piliers comporte un certain nombre de
critères. L’ouƟl vise à diviser l’aƩeinte de ces critères en plu‐
sieurs niveaux via des quesƟons simples puis à donner une
représentaƟon de ces aƩeintes sous forme de radar pour cha‐
cun des domaines évalués avec une synthèse de l’établisse‐
ment. Les seize critères sont radioprotecƟon, coordinaƟon‐
régulaƟon des soins, stérilisaƟon, médicaments, produits san‐
guins labiles, disposiƟfs médicaux, infecƟons nosocomiales,
idenƟficaƟon du paƟent, risque professionnel, incendie, ali‐
mentaire, transport des personnes, système d’informaƟon,
finances, technique, environnement, gesƟon documentaire.
IntégraƟon dans le pilotage de la qualité et de la gesƟon des
risques‐
L’hôpital de Redon uƟlise l’ouƟl depuis quatre ans. Les
trois premières années il a essenƟellement aidé les pilotes des
risques transversaux
(transfusion,
infecƟons,
incendie, fi‐
nances)
à maîtriser leur acƟvité, à parler un langage commun
pour permeƩre la coordinaƟon et faciliter l’élaboraƟon d’un
programme d’amélioraƟon.
Cet ouƟl est désormais au centre du pilotage de l’hôpital. Tous
les ans, chaque responsable et cadres de secteurs d’acƟvité
ainsi que les pilotes de risques transversaux doivent réaliser
trois types d’évaluaƟon :
Etat de réalisaƟon des contractualisaƟons internes et externes
◊
Auto‐évaluaƟon à blanc en regard des reconnaissances
externes (HAS, évaluaƟon des secteurs médico‐sociaux)
◊
Pérennité des acƟons engagées avec l’ouƟl
.
B ‐ PercepƟon des risques et personnels hospitaliers : uƟlité
et intégraƟon managériale
(22)
:
La structure polaire des éta‐
blissements de santé ne facilite pas l’implantaƟon de la gou‐
vernance nouvelle, globale et transversale, imposée par la
réglementaƟon et aƩendue par l’ensemble des parƟes pre‐
nantes. Toutefois, le défi doit être relevé ne serait‐ce que du
fait des conséquences financières et parfois pénales de la non‐
qualité. L’adhésion de l’ensemble des personnels est donc
devenue un enjeu majeur pour tous les directeurs d’établisse‐
ments ; dans un tel environnement, les managements trop
direcƟfs montrent vite leurs limites alors qu’il s’agit de créer la
confiance et de conduire le changement.
Or les différents personnels ont des percepƟons différentes,
même du concept de risque, et la communicaƟon doit être
adaptée à chaque segment axée sur les facteurs d’acceptabili‐
té, de confiance, de contrôle, de souƟent individuel et collecƟf
de la part de l’insƟtuƟon, de mesure et de suivi de la maîtrise
des risques lés aux actes et leur environnement immédiat.
En parƟculier les ambiguïtés sur le concept de risque doivent
être levées pour abouƟr à une noƟon dépassant les peurs per‐
sonnelles sur les engagements de responsabilité, profession‐
nelle, voire pénale, liés à l’erreur ou à la faute. Il faut transcen‐
der la culture prévalent de « culpabilité » pour une culture de
« responsabilisaƟon ».
Des facteurs de succès ont pu être dégagés comme la formali‐
saƟon d’un organigramme, reconnu et diffusé meƩant en
place une coordinaƟon des principaux acteurs ainsi que la re‐
connaissance et évaluaƟon individuelle et de groupe au sein
de chaque unité foncƟonnelle pour faciliter une idenƟficaƟon
des menaces et vulnérabilités spécifiques à ses acƟvités.
Un bon degré de maîtrise et de contrôle des événements indé‐
sirables évitables par la connaissance des causes profondes de
ces événements est un des facteurs essenƟel pour l’appropria‐
Ɵon pragmaƟque de la gesƟon des risques associés aux soins.
Bien entendu, il doit s’accompagner d’une communicaƟon
ciblée et décloisonnée encourageant le dialogue pour instau‐
rer une culture sécuritaire au sein des établissements de san‐
té.
C ‐ Qualité gesƟon des risques et systèmes d’informaƟon
(23)
:
Qualité, gesƟon des risques et systèmes d’informaƟon
hospitalier forment désormais le socle méthodologique et
technique indispensable au pilotage d’un établissement et de
la traducƟon de sa performance.
Tous les trois reposent sur le plan conceptuel sur l’analyse des
processus des méƟers et des soins ; sur le plan opéraƟonnel,
ils dépendent de la mobilisaƟon des professionnels et de l’ac‐
compagnement du changement dans le cadre d’une urbanisa‐
Ɵon raisonnée.
Sur le plan stratégique, ils sont indissociables de l’adaptaƟon
de l’établissement à son environnement et de l’évoluƟon de sa
gouvernance. Dès 2004 un document du groupement pour la
modernisaƟon du système d’informaƟon hospitalier précisait :
« Dans la mesure où l’informaƟon est indispensable à la prise
de décision, le système d’informaƟon est un des ouƟls au ser‐
vice du management stratégique de l’établissement. Grâce aux
méthodes qu’il met en œuvre, notamment les méthodes d’ali‐
gnement stratégique, il permet d’adapter l’organisaƟon aux
(Suite de la page 36)
(Suite page 38)
Reportage