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page 35 - Numéro 269 du 25 mai 2012
RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
précieuses pour l’applicaƟon de l’ISO 31000 :2009
Et pour conclure… provisoirement
De fait, après deux jours de sommet, ce qui frappe dans les
thèmes débaƩus par les spécialistes du domaine et évoqués
au cours de ce sommet, c’est leur proximité avec ceux de la
gesƟon des risques, en parƟculier ce que l’on appelle souvent
encore les « risques émergents ». C’est pour ce qui rend légi‐
Ɵme l’interrogaƟon sur la complémentarité, voire l’idenƟté
des domaines de la gesƟon des risques et de la
« responsabilité ».
Dès lors rien de surprenant à ce que ceƩe foncƟon se cherche
dans l’entreprise et se pose les mêmes quesƟons existenƟelles
que la gesƟon des risques : foncƟon ou praƟque, et nécessité
de l’implicaƟon de tous dans une approche transversale. Sur le
terrain, RSE, Développement durable, Environnement, quelle
que soit la composante du
« responsible business »
que l’on
privilégie, on ne peut que regreƩer que les risk‐managers en
se laissant trop longtemps confinés dans leur zone de confort,
l’achat et le suivi des couvertures d’assurances, ont laissé pas‐
sé des opportunités d’élargissement de leur champ naturel
d’intervenƟon.
Certes, ISO 31000 avec sa définiƟon du concept même de
risque ouvre un horizon à 360°, mais sans doute un peu tard
alors que son nées au sein des organismes des foncƟons, RSE,
Environnement, Développement Durable, et autres telles que
ConƟnuité, Intelligence économique, et même gouvernance
ou conformité qu’il sera d’autant plus difficile au département
gesƟon des risques d’absorber que les Ɵtulaires sont souvent,
quels que soient leurs Ɵtres, à des niveaux hiérarchiques supé‐
rieurs à celui du Risk‐Manager, et avec un accès plus facile et
plus fréquents aux dirigeants.
La quesƟon qui se pose : pouvait‐il en être autrement ? Sans
doute pas tant que le Risk‐Manager est perçu comme un cadre
technique de la finance ou du juridique. Mais, la réacƟon de la
profession devrait être de se définir clairement avec un en‐
semble de compétences jusƟfiant son accession à la réflexion
stratégique dans l’organisme et son rôle d’accompagnement
dans l’exécuƟon de la stratégie.
Le danger demeure que l’audit, dans sa légiƟmité de vérifica‐
Ɵon des processus, n’étende sa responsabilité au‐delà en par‐
Ɵcipant acƟvant à leur mise en place et veuille s’approprier le
rôle de conseil interne. Et n’oublions pas l’environnement qui
pourrait esƟmer que menaces et opportunités se trouvent
naturellement dans son domaine, etc.
Il n’est que trop clair que les risk managers, en parƟculier dans
le cadre d’un projet d’ERM (Entreprise‐wide Risk Manage‐
ment) doivent intégrer dans leurs réflexions les probléma‐
Ɵques de « soutenabilité », de « gesƟon responsable » et
d’une façon plus large les intérêts et aƩentes de l’ensemble
des parƟes prenantes pour préserver et même enrichir leur «
licence sociale d’opérer ».
Il n’est plus temps de raƟociner, mais bien d’agir pour définir
une science de la gesƟon des risques, comme branche du ma‐
nagement, et elle englobe sans conteste tous les éléments
évoqués ci‐dessus. Encore faut‐il que s’organise un vraie re‐
cherche fondamentale et appliquée au sein des universités,
des écoles de gesƟon et des écoles d’ingénieurs, tandis que les
professionnels feront reconnaitre un référenƟel de compé‐
tences, au niveau naƟonal et au niveau européen, développé
conjointement par des universitaires et des professionnels
pour valider les parcours de formaƟon iniƟale et conƟnue, et
faire reconnaitre le haut potenƟel de la foncƟon et la nécessité
de la praƟque au sein de tous les organismes, publics et privés.
En résumé, les organismes de toute nature ne peuvent sur‐
vivre et se développer que dans un contexte interne et externe
de confiance avec l’ensemble des parƟes prenantes. Si l’ERM
ou le SRM, à supposer l’acronyme promu par le RIMS prenne
racine, doit être au cœur du disposiƟf stratégique, il ne peut
accomplir pleinement sa mission que s’il prend en compte la
dimension « confiance » des parƟes prenantes, c'est‐à‐dire
gérer les conséquences « réputaƟon » de tous ses risques, en
n’oubliant pas de prendre en compte ceux de l’ensemble de
ses partenaires au sein de son nuage de partenaire, bien au‐
delà de la seule chaîne logisƟque dans une perspecƟve de rési‐
lience à long terme.
Encore faut‐il disposer d’instruments de pilotage de ceƩe
« réputaƟon » et une mesure de la valeur ainsi créée. C’est
bien le défi à relever par toutes ces foncƟons en devenir et
qu’il faudra bien réunir dans une « maison commune » pour
que tous les départements tradiƟonnels de l’organisme intè‐
grent ses processus et méthode comme la nouvelle boite à
ouƟls de la performance.
Professeur Jean‐Paul Louisot
Université Paris 1 Panthéon‐Sorbonne
Directeur Pédagogique de CARM_InsƟtute
(Suite de la page 34)
Reportage
1 - PDG du Groupe Tom Vesey comprenant entre autres la société RiiR
2 - Norman Marks, Connecting with the CEO
3 - Ce développement est inspiré par un petit opuscule « Corporate Sustainability in context » édité par le Context Group –
4 -
5 - SWOT – Strengths/Weaknesses & Opportunities/Strengths – est une méthode traditionnelle d’établissement de stratégie qui re-
flète bien l’approche des éléments des contextes internes et externes respectivement.