Version HTML de base
page 34 - Numéro 269 du 25 mai 2012
Abonnement gratuit sur
RiskAssur-hebdo
- Le Magazine professionnel des Risques et des Assurances
longue haleine. La communicaƟon interne peut jouer un rôle
essenƟel si les responsables ne deviennent pas de simples
laquais au service de la gloire des dirigeants.
Là encore l’équipe d’e‐context voit quatre clés du succès :
1.
Une planificaƟon rigoureuse
: Il s’agit de savoir ce que l’on
veut faire quand et comment. S’il ne faut pas hésiter à pla‐
nifier certains événements aussi longtemps que douze moi
à l’avance, il faut aussi garder suffisamment de souplesse
pour s’adapter aux évoluƟons qui se font jour. Il faut en
parƟculier définir des principes, des thèmes et des acƟons
pour entrainer un maximum de collaborateurs à parƟciper
à ses acƟons
(il ne s’agit pas d’émeƩre le communiqué
hebdomadaire du conseil des ministres sur le perron de la
direcƟon générale)
2.
Un engagement sans faille
: Il faut absolument savoir être
ludique et personnel, est‐on sur qu’il est moƟvant pour un
salarié de savoir que ses peƟts enfants pourront manger du
thon ou voir un éléphant vivant ? La gesƟon des risques,
comme la soutenabilité, c’est une opportunité pour chacun
pour faire mieux, améliorer sa performance individuelle, et
donc la performance globale de l’organisme.
3.
Le réseau humain
: Pour que l’organisme s’engage, il faut
qu’il y ait des réseaux de collaborateurs engagés dans le
processus au niveau des exécutants. Il faut donc recenser
ceux d’entre eux qui sont sensibilisés aux messages des
groupe de pression spécialisés, verts ou bleus, et même les
encourager à s’y montrer acƟfs car ils deviennent vos yeux
et vos oreilles au sein de ses groupes, pour autant que cela
soit fait en bonne foi pour les écouter et non pas pour les
espionner.
4.
L’Intranet
: Si le volet humain est incontournable, aujour‐
d’hui le support Intranet est devenu un maillon essenƟel
pour l’engagement des collaborateurs. Il est devenu dans
beaucoup d’entreprises le carrefour de la communicaƟon
interne. Encore faut‐il qu’il soit traité avec autant d’aƩen‐
Ɵon que le site ouvert au public, avec le même souci de
qualité et surtout la coordinaƟon d’un dialogue ouvert et
transparent où les criƟques sont traitées avec le même
respect que les louanges.
L’invesƟsseur responsable est‐il en train de monter en puis‐
sance ?
L’ISO 31000:2009 au travers de la prise en charge de définiƟon
et du suivi de la poliƟque de gesƟon des risques au niveau des
administrateurs valide bien la nécessité de prendre en compte
les aƩentes des acƟonnaires, économiques bien sur mais dans
le long terme et en citoyen responsable.
Cela fait bien des années que l’on entend parler de fonds
d’invesƟssement éthique, de finances éthique, voire islamique,
mais le jury délibère encore : tout cela a‐t‐il vraiment un im‐
pact sur la gesƟon des entreprises ? En 2009, le Financial
Times relevait une croissance de 27% dans les acƟfs des fonds
éthique (invesƟssement responsable), on est bien loin du
temps où les congrégaƟons religieuses aux Etats‐Unis ven‐
daient leurs acƟons des fabricants d’arme.
Quel que soit l’irritaƟon des dirigeants de grandes entreprises
cotées en bourse face à ces invesƟsseurs responsables, il pour‐
rait se révéler dangereux de les ignorer si l’ont prend en
compte les informaƟons suivantes :
•
Le mouvement a été relayé par des spécialistes d’informa‐
Ɵon financière comme Bloomberg et Thomson Reuters qui
on ajouter un volet « soutenabilité » à leurs analyses finan‐
cières. Bloomberg les affichent sur son site et à même fait
l’acquisiƟon d’un leader dans le domaine, New Energy Fi‐
nance. Thomson Reuters n’est pas resté sur la touche en
acquérant Asset4 et Point Carbon. RiskMetrics quant à lui
s’est intéressé à Innovest Strategic Advisors et KLD (de Bos‐
ton).
•
L’iniƟaƟve des NaƟons Unis sous le nom de PRI –
Principles
for Responsible Investment
– exige que les problémaƟques
du « soutenable » soient prises en compte dans les choix
d’invesƟssement a rassemblé plus de 700 signatures qui
représentent des acƟfs en excès de 18 Milliards de Dollars.
•
Un groupe de 140 invesƟsseurs a rédigé en 2010 une réso‐
luƟon demandant à BP de revoir ses programmes d’inves‐
Ɵssements dans l’extracƟon de pétrole des sables Cana‐
diens, opéraƟon potenƟellement très polluante. Ils s’ap‐
puyaient sur l’absence de prise en compte par les déci‐
deurs des prix des futures de carbone.
Toutes ces considéraƟons sont certes frappées au coin du bon
sens, et l’on retrouve bien les quatre axes prioritaires de tout
projet ERM/SRM, ses préoccupaƟons inhérentes. Toutefois il
n’en reste par moins qu’un organisme ne peut pas y avoir une
stratégie éclatée avec un volet pour répondre à chaque défi,
environnement, responsabilité sociale, menaces et opportuni‐
tés. In fine, bien entendu la stratégie est une et unique, même
si elle doit être souple et adaptable aux réalités qui se font
jour.
Dans le même temps, elle doit prendre en compte tous les
défis d’où qu’ils viennent et quel qu’en soit le porteur et pour
autant qu’ils soient clairement hiérarchisés pour déterminer
des priorités : l’arbitrage est la clé du succès. De plus, si l’on
revient une fois de plus aux fondamentaux de la gesƟon des
risques tels que définis par Félix Kloman toutes ses nouvelles
approches complémentaires, qu’elles jusƟfient ou non une
« incarnaƟon spécifique » dans un collaborateur de l’orga‐
nisme, visent bien à l’opƟmisaƟon de la prise de risques pour
que l’entreprise citoyenne voit une peu plus clair dès lors
« que le brouillard du futur est quelque peu levé »
pour une
meilleure prise de décision par des dirigeants
« éclairés ».
C’est d’ailleurs bien là la préoccupaƟon au cœur de la réflexion
du groupe de travail PC 262 qui rédige en ce moment même le
guide ISO 31004 qui donnera aux responsables des indicaƟons
(Suite de la page 33)
(Suite page 35)
Reportage