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page 33 - Numéro 269 du 25 mai 2012
RiskAssur-hebdo
- Le magazine professionnel des Risques et des Assurances
Reportage
constant tourbillon, et dont la complexité pourraient conduire
les dirigeants à noyer leur anxiété dans l’alcool.
Ensuite les auteurs rappellent les bonnes praƟques en maƟère
de stratégie ; il faut commencer par une analyse de la situaƟon
et comprendre ce que nous cherchons à analyser, les défis à
relever, ensuite rédiger un document clair et précis pour rele‐
ver le défi de façon à gérer un organisme plus efficace, en pra‐
Ɵque :
1.
Analyse
: Il faut avoir le courage d’ouvrir les yeux pour
avoir une claire vision des défis du présent et du futur.
C’est ainsi que l’on peut idenƟfier les forces et les fai‐
blesses sans complaisance et sans imaginer un quelconque
complot anƟ‐entreprises des tenants de la soutenabilité,
finalement c’est le meilleur chemin pour se créer un réel
avantage concurrenƟel. C’est ceƩe analyse en profondeur
des menaces et des opportunités qui permet de dresser un
diagnosƟc objecƟf de la situaƟon et d’entreprendre des
démarches proacƟves pour saisir les opportunités et conte‐
nir les menaces.
2.
PoliƟque
: Définir une poliƟque claire et rigoureuse permet
de suivre la route choisie plutôt que de se laisser balloter
par les exigences des autres. Cet axe volontariste permet
de maitriser son desƟn en se focalisant sur l’essenƟel, et
sans perdre son temps, son énergie et ses ressources à la
poursuite de diversions sans fin.
3.
AcƟon
: Le plan d’acƟon qui découle de la stratégie doit
définir les étapes nécessaires pour relever le défi. Les ac‐
Ɵons doivent aƩaquer de front les problèmes diagnosƟ‐
qués et être en cohérence avec la poliƟque et les valeurs
communiquées.
Si l’on comprend bien la valeur de la soutenabilité, les retom‐
bées d’une telle démarche sur la stratégie ne sauraient être
sous‐esƟmées. Une stratégie bien conçue, correctement exé‐
cutée à tous les niveaux de l’organisme permet de communi‐
quer et de consulter les parƟes prenantes en leur montrant
que l’organisme et ses dirigeants prennent au sérieux leurs
aƩentes en maƟère de soutenabilité au travers d’une ap‐
proche structurée et volontariste pour travailler mieux et plus
efficacement au bien de tous.
Qu’est‐ce que le dialogue acƟf avec les parƟes prenantes ?
Le standard ISO 31000:2009 prévoit comme acƟvité prégnante
sous le nom de communicaƟon & consultaƟon des parƟes pre‐
nantes de qui est bien une définiƟon du dialogue acƟf.
L’engagement d’un dialogue acƟf avec l’ensemble des parƟes
prenantes relève de l’écoute du tam‐tam de brousse avec
l’oreille collée au sol. Il faut veiller à parƟciper dans les réseaux
sociaux, apprendre à rester en harmonie avec les aƩentes et
valeurs qui s’y font jour. Le succès est à ce prix mais les
grandes entreprises ne sont pas toujours habiles. En effet, si
les relaƟons publiques restent en charge de ceƩe acƟvité, il y a
à craindre qu’ils se contentent de leur rôle tradiƟonnel d’ob‐
servateur et d’émeƩeur de message plutôt que d’engager un
véritable dialogue.
C’est ceƩe vision qui analyse l’extérieur de l’intérieur (inside‐
out) mais qui reste sourde et aveugle à ce que l’extérieur per‐
çoit de l’intérieur (outside‐in) qui empêche les organismes de
percevoir les problémaƟques émergentes, les campagnes d’ac‐
Ɵvistes, les évoluƟons des goûts des consommateurs très en
amont pour avoir le temps d’agir. C’est pourtant à ce prix seu‐
lement que le bruit du changement en marche sera perçu à
temps.
S’engager dans le dialogue acƟf, c’est être ouvert et parler
avec les autres, écouter, explorer les réseaux sociaux, mais
aussi les supports tradiƟonnels de toute nature, c’est ce qui
permet d’anƟciper les risques, menaces & opportunités, et
d’apprendre les idées nouvelles qui permeƩent de gérer plus
efficacement l’organisme.
Les opérateurs économiques les plus organisés ont déjà entre‐
pris des gestes envers ce qu’ils perçoivent comme leurs parƟes
prenantes clés au travers des panels de consommateurs, des
invesƟsseurs
(webminars),
des clients principaux
(sorƟes au
golf ?),
voire des personnalités poliƟques et élus
(organisaƟons
de diners et contribuƟons aux campagnes électorales).
Mais le monde change et les groupes de pressions, il n’y a
guère considérer comme des empêcheurs de « gérer en
rond », en parƟculier les ONG, sont de plus en plus écoutés par
les consommateurs et leur influence sur la dernière ligne des
comptes ne peut être ignorée sans risque. Mais aƩenƟon,
leurs responsables ne sont pas forcément des golfeurs émé‐
rites et il faut trouver d’autres moyens pour engager le dia‐
logue.
Comment obtenir l’adhésion des collaborateurs ?
Le standard ISO 31000:2009 insiste sur la nécessité d’engager
tous les collaborateurs dans la démarche de gesƟon des
risques pour espérer un succès du projet ERM, et on rappelle
le développement de l’acronyme comme Entreprise‐wide Risk
Management, c'est‐à‐dire la gesƟon des risques étendue à
toute l’entreprise.
Il n’y a pas de raison pour les salariés de suivre la direcƟon
dans ce qu’ils voient trop souvent comme des « dadas » qui
passeront. La soutenabilité comme la gesƟon des risques ne
peuvent emporter l’adhésion que si chacun perçoit les retom‐
bées pour lui, pour elle. C’est en cela que l’adhésion des colla‐
borateurs est à la fois un défi et une opportunité. En effet,
l’aƩeinte des objecƟfs dépend des efforts de tous.
En fait, une adhésion passive ne suffit pas, il faut de l’enthou‐
siasme et surtout la remontée des idées du terrain ; de plus, il
va falloir alimenter l’élan iniƟal car il s’agir d’un effort de
(Suite de la page 32)
(Suite page 34)