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page 32 - Numéro 269 du 25 mai 2012
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Reportage
Mais au fait d’où vient ceƩe noƟon de « corporate responsibi‐
lity »(3) qui pourrait se traduire par « responsabilité d’entre‐
prise » puisque l’acronyme anglais CR comme l’acronyme fran‐
çais RE rappellent étrangement les deux acronymes bien con‐
nus de la responsabilité sociale d’entreprise RSE ou CSR aux‐
quels on aurait supprimé le « S ». De fait ceƩe RE (en anglais
bien entendu donc RS) apparaît de plus en plus chez les pro‐
fessionnels pour traduire en réalité ce que veut dire soutena‐
bilité au niveau de l’entreprise. C’est une façon de traduire
l’idée fondamentale de la réconciliaƟon de l’entreprise acteur
économique et citoyen ; c'est‐à‐dire que finalement pour ser‐
vir ses acƟonnaires toute entreprise doit comprendre et ré‐
pondre à l’ensemble de ses parƟes prenantes.
Si l’objecƟf de soutenabilité paraît simple, le chemin qui y con‐
duit est semé d’embuches car il suppose un arbitrage constant
entre économie, société et environnement, les trois pôles qui
entrent souvent en conflit, à tout le moins dans le court terme.
Le paysage demeure brouillé car il n’y a pas de soluƟons
simples et uniques, l’applicaƟon varie de secteur en secteur, et
même d’organisme en organisme puisque les problémaƟques
et les priorités sont très diversifiées. C’est pour cela qu’une
réglementaƟon trop rigoureuse serait hasardeuse, au sens
anglais presque de dangereuse, et le chemin de la conformité
stricte la cerƟtude de l’échec à long terme.
De plus, tout n’est pas dans les mains de l’entreprise et de ses
acteurs internes, par exemple les économies d’énergies sont
dans les mains des consommateurs finaux, qu’il faut con‐
vaincre plus que de contraindre. L’acƟon est nécessairement
collecƟve associant les acteurs privés, publics et les poliƟques.
Devant une telle complexité, tout organisme doit avoir une
poliƟque claire et cohérente pour sa RE et assoir sa communi‐
caƟon sur ce socle. Il doit donc engager un dialogue construcƟf
avec ses salariés, ses clients, ses fournisseurs, ses invesƟs‐
seurs, les autorités locales et naƟonales, et les groupes de
pression. C’est de ce dialogue que doivent ressorƟr ses priori‐
tés et la façon de les traiter. Il lui faut ensuite expliquer ce qu’il
fait et pourquoi.
Les problémaƟques de la soutenabilité sont tellement diverses
qu’elles ne se prêtent plus à un traitement au coup par coup,
en parƟculier le changement climaƟque et la chaîne logisƟque.
Il faut donc prendre en compte globalement cet objecƟf, ou
ceƩe ardente obligaƟon aurait dit le Général de Gaulle, dans la
concepƟon même de la stratégie. Comme pour la gesƟon des
risques, on commence à voir apparaître la noƟon de stratégie
de soutenabilité, et comme pour la gesƟon des risques ce n’est
pas la réponse. Il ne s’agit pas de saucissonner la stratégie en
strates parallèles qui ne se rejoindraient qu’à l’infini, mais bien
d’intégrer dans le processus de développement de la stratégie
l’ensemble des contraintes, menaces et opportunités liées à la
soutenabilité.
Toutes ces problémaƟques ouvertes par la RE telles qu’elles se
sont exprimées au cours du Sommet, sont celles de chanƟers
déjà ouverts en gesƟon des risques dans les organismes qui
ont entrepris une véritable approche d’Entreprise‐wide Risk
Management. C’est pourquoi il convient de les croiser et non
pas de les entasser sur la table du conseil d’administraƟon en
lui laissant le soin du tri. C’est bien aux professionnels de ces
disciplines de se réunir pour définir des principes, un cadre de
gesƟon et des processus communs. Mais n’est‐ce pas précisé‐
ment l’ambiƟon de l’ISO 31000 :2009 pour autant qu’il soit
bien compris, digéré et mis en place. Est‐ce à dire qu’il revient
au Risk‐Manager de prendre les rênes de l’aƩelage ? Pas né‐
cessairement, les talents doivent être valorisés au mieux dans
chaque organisme et donc chacun trouvera sa place dans ceƩe
direcƟon nouvelle chargée de prendre en compte l’incerƟtude
de l’avenir pour en Ɵrer le meilleur pour la communauté des
parƟes prenantes.
Mais finalement, l’impression essenƟelle que reƟre le nouveau
venu dans le monde du
« responsible business »
c’est que c’est
une orientaƟon qui se cherche encore comme toutes les fonc‐
Ɵons en créaƟon. Si l’on en croit les organisateurs les priorités
fondamentales de la soutenabilité sont arƟculées autour de
trois pôles : les trois «
C
» de la soutenabilité :
•
Concurrence
: c'est‐à‐dire l’impact de la prise en compte
des parƟes prenantes sur la posiƟon concurrenƟelle et la
« responsabilité » comme avantage concurrenƟel.
•
CollaboraƟon
: c'est‐à‐dire la nécessité d’intégrer la dimen‐
sion « responsable » en transcendant les fronƟères des
organismes pour inclure dans la démarche l’ensemble de
leurs partenaires économiques, amont, aval et latéraux,
dans un démarche de solidarité indispensable pour garanƟr
son efficacité.
•
Culture
: En réalité, les professionnels appellent à un chan‐
gement culturel qu’ils esƟment nécessaire pour que la si‐
tuaƟon évolue véritablement par une prise en compte par
tous, de la stratégie de tout organisme.
Mais c’est finalement un ensemble de documents édités par la
même société E‐context(4) qui donne un éclairage sur le
« principe de soutenabilité » et nous évoquons ici quatre
thèmes importants qu’ils ont traités sous forme de quesƟons
dans leurs « bulleƟns occasionnels »
Pourquoi une stratégie de soutenabilité ?
Le standard ISO 31000:2009 parle d’établissement du contexte
interne et externe, d’analyse SWOT(5) et de diagnosƟc soue le
nom d’appréciaƟon du risques.
Certains disent que la stratégie a ruiné plus d’invesƟsseur que
l’alcool frelaté. Sans pouvoir vérifié sir le dicton est vrai, les
auteurs affirment en revanche qu’une bonne stratégie de sou‐
tenabilité pourrait sauver bien des entreprises en leur ouvrant
le chemin du succès à long terme. Plus précisément, ceƩe stra‐
tégie devrait permeƩre aux organismes de naviguer dans les
eaux agitées par les défis sociaux et environnementaux en
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