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page 32 - Numéro 267 du 11 mai 2012
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RiskAssur-hebdo
- Le Magazine professionnel des Risques et des Assurances
Reportage
5. AmélioraƟon du processus de gesƟon des risques
6. Facilité d’accès aux données en tout point de gesƟon
7. AmélioraƟon de la communicaƟon
8. AugmentaƟon de la conscience des risques
9. Contrôle et gesƟon du coût total du risque
10.Facilité d’audit du système
Sur la liste ci‐dessus l’avantage arrivé en numéro 1 indique
clairement que les organismes uƟlisent leur SIGR pour gérer
leurs opéraƟons et générer des informaƟons financières
exactes pour informer les dirigeants. Les deux suivantes mon‐
trent qu’effecƟvement le RMIS sert à revoir les processus pour
les rendre plus efficaces et simplifiés que les rapports générés
par différents sites et différentes sources doivent être consoli‐
dées en un seul système de façon cohérente et fiable.
Le quatrième avantage souligne l’importance des rapports
remis aux dirigeants et sur la base desquels ils peuvent piloter
l’organisme et ses risques d’où la nécessité encore de l’efficaci‐
té et de l’exacƟtude des informaƟons.
Cependant trois aƩributs ne sont pas apparus ceƩe année
dans le « Top‐ten » :
•
La gesƟon des sinistres et le suivi des processus d’indem‐
nisaƟon
: CeƩe foncƟonnalité est la source historique des
SIGR. En effet, c’est pour le suivi des processus d’indemni‐
saƟon, et des cerƟficats d’assurance (annuels aux Etats‐
Unis) que les premiers systèmes ont été conçus, souvent
dérivés des systèmes uƟlisés par les assureurs eux‐mêmes.
Toutefois, les plateformes de gesƟon des sinistres ont été
tellement enrichies par des foncƟons addiƟonnelles que le
suivi, même celui des dossiers accidents du travail ou santé
est devenu une rouƟne qu’on ne menƟonne même pas.
Parallèlement il ne faut pas oublier que le temps des SIGR
déconnectés est sans doute révolu et leur immersion dans
les BIS, Business Intelligence System, fait oublier ces don‐
nées de base qui réapparaissent d’une autre façon en
sixième posiƟon, avec l’accès facile aux données, mais avec
une approche beaucoup plus générale que les seuls
« sinistres ».
•
La conformité
: La conformité qui est une donnée impor‐
tante dans certaines industries, insƟtuƟons financières,
industrie pharmaceuƟque, agroalimentaire, etc., n’est pas
tradiƟonnellement prise en compte directement par la ges‐
Ɵon des risques pour laquelle elle s’est longtemps limitée à
la souscripƟon des garanƟes légalement obligatoires. Ceci
dit c’est un véritable projet quand on exerce dans de mul‐
Ɵples pays où la liste des obligaƟons est variable dans le
temps et dans l’espace. Mais avec la diffusion de plus en
plus répandue d’une approche dite GRC, et en parallèle la
visibilité croissante de la gesƟon des risques au niveau des
dirigeants et des conseils d’administraƟon, on aƩend du
risk‐manager qu’il s’intéresse à tous les aspects du risque.
S’il est certain que la conformité n’est pas la gesƟon des
risques, en revanche la non‐conformité est une menace
sérieuse à prendre en compte et la conformité doit être
gérée avec rigueur pour éviter ce piège !
•
Contrôle et transparence
: CeƩe aspect qui était considéré
comme essenƟel en 2009 doit peut‐être sa descente au fait
que l’accroissement de visibilité de la gesƟon des risques
rend les dirigeants moins inquiets sur ce qu’ils percevaient
peut‐être comme la « boîte noir du risk manager. »
Alors que le monde, en parƟculiers les économies dévelop‐
pées, reste englué dans une spirale descendante dont il
semble avoir du mal à se sorƟr, la rigueur frappe tous les in‐
vesƟssements et donc toute implantaƟon ou évoluƟon d’un
SIGR doit s’accompagner d’un analyse rigoureuse du rende‐
ment sur invesƟssement. Lorsque la quesƟon est posé aux
répondants, près de la moiƟé d’entre eux suggèrent qu’une
période de retour supérieure à deux ans ne serait pas accep‐
table. Si l’on est conscient que le rendement de tout invesƟs‐
sement est un paramètre essenƟel de la conduite de tout or‐
ganisme, il ne faut pas se cacher que la quanƟficaƟon des re‐
tombées d’un SIGR n’est pas aisé tant les domaines impactés
sont important, ne serait que la réducƟon de la volaƟlité, ou
de l ‘incerƟtude, sur la totalité du portefeuille d’invesƟsse‐
ments de l’organisme.
La mise en place d’un BIS n’est sans doute pas un choix mais
une obligaƟon pour conduire un paquebot internaƟonal. Mais
encore faut‐il conduire son développement et sa gesƟon
comme un projet, avec toute la rigueur appliquée à un projet
industriel et une compréhension des foncƟonnalités indispen‐
sables et la définiƟon d’un cahier des charges complet pour
éviter les dérives de coûts et de délais qu’on trop souvent con‐
nus les projets technologiques dans le passé.
Quel est votre goût pour le risque ?
(5)
Parmi les concepts introduits non seulement par les standards
comme COSO 2 et ISO 31000:2009, par le biais du guide ISO
73, mais aussi par l’intégraƟon de la gesƟon des risques au
sein des processus stratégiques, celui qui demeure le plus diffi‐
cile à cerner et à définir est l’appéƟt de risques, sans oublier
qu’universitaires et praƟciens ont du mal à posiƟonner appéƟt
et tolérance au risque l’un par rapport à l’autre. Si tous s’ac‐
cordent à esƟmer que le concept est au cœur de tout pro‐
gramme d’ERM, en revanche le débat se poursuit sur les con‐
diƟons de mise en œuvre.
Déjà en septembre 2011, AIRMIC(6) a proposé un libre blanc
sur l’approche praƟque de ceƩe noƟon, c’est le tour d’un jour‐
nal financier et risk management de proposer sa soluƟon. En
2009 l’associaƟon canadienne des administrateurs(7) de socié‐
té a publié un rapport qui indiquait :
« Une déclaraƟon sur
l’appéƟt de risques est au cœur de tout programme de gesƟon
des risques efficace et il est lié à la philosophie globale de ges‐
Ɵon des risques de l’organisme et à son ambiƟon straté‐
gique. »
(Suite de la page 31)
(Suite page 33)