Conduire l'ERM vers de nouveaux sommets !

La sixième édition annuelle du sommet de l'ERM a réuni à New-York vingt six professionnels de la gestion des risques dont les entreprises sont à des degrés divers de maturité dans la mise en œuvre de la démarche globale et intégrée de gestion des risques qu'il est convenu d'appeler désormais Entreprise-wide Risk Management (ERM).
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Il ressort des discussions que les formes que revêt cette démarche varient énormément d'un organisme à un autre en tenant compte de son histoire, de sa culture propre, de celles de ses dirigeants que de la branche d'activité dans laquelle il opère. Deux représentants des « utilities », distributeurs d'électricité, nous ont montré deux visions très différentes de leurs risques même si leur objectif stratégique fondamental est le même : assurer l'énergie sans (trop) coupure à l'ensemble de leur clientèle.
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Une leçon se dégage de ce « sommet » c'est que l'ERM ne peut pas se développer sans un engagement ferme des dirigeants, en parole mais aussi en acte. Il faut les ressources financières et humaines nécessaires à la prise de greffe des compétences en gestion de risques sur la culture d'entreprise existante; en particulier, la confrontation des expériences éclaire encore l'importance du placement hiérarchique du principal professionnel de la gestion des risques. Quelque soit le titre retenu, Chief Risk Officer, Directeur Central des risques, ou tout autre titre approprié, il est clair que rien ne change si le rattachement n'est pas en N-1, ou au N-2, par rapport au principal dirigeant.
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En effet, l'implantation d'une démarche d'ERM, impose que tous les risques soient approchés comme un portefeuille d'actifs potentiels, les opportunités, et de passifs potentiels, les menaces pour optimiser la prise de risque dans l'ensemble de l'organisme ; c'est donc bien un changement qu'il faut conduire, un changement dans les façons de faire, de prendre des décisions, en intégrant systématiquement la dimension risque dans tous les processus de réflexion. Le CRO est le principal agent de changement et il doit donc savoir développer un plan pour mener à bien un projet : au départ de l'entreprise, l'ERM est un projet dont l'objectif est de transformer les modes de pensée pour intégrer la démarche de gestion des risques comme un processus « naturel » de l'entreprise dans tous ses processus. Mais cette avancée suppose qu'il soit aussi un « facilitateur » à l'écoute des risk-managers véritables, les opérationnels de tout niveau.
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Bien entendu, dans cette perspective il va falloir imaginer des métriques pour mesurer la performance de chacun en matière de gestion des risques car la greffe ne prendra que si chacun y trouve un intérêt plus direct que celui de « garder son emploi à long terme ». C'est un des problèmes qui devra être abordé avec les ressources humaines et le comité « rémunération » du conseil d'administration car les récompenses sont accordées sur la base des résultats à court terme, le plus souvent en termes financiers et auditables.
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Ne manquez pas la suite de cet article écrit par le Professeur Jean-Paul Louisot, dans le numéro 151 du 20 novembre 2009 du magazine RiskAssur-hebdo.