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page 30 - Numéro 275 du 6 juillet 2012
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Les RiskManagers :
Les éclaireurs de la société
Pr Jean-Paul Louisot
C
’est dans le nouveau Palais des Congrès de Liverpool
construit au milieu des docks réhabilités en centre
commercial et musée que l’AIRMIC a invité ses
membres et ses amis à la rejoindre pour sa conférence an‐
nuelle. Même si les chiffres restent très en deçà des Ren‐
contres, la fréquentaƟon augmente régulièrement d’année en
année depuis une décennie. CeƩe année elle a dépassé les 800
alors que le programme, tout en conservant son enracinement
en assurance, s’ouvre de plus en plus aux problémaƟques de la
gesƟon globale des risques. C’est d’ailleurs indispensable pour
l’associaƟon qui proclame son souhait d’être aux avant‐postes
de la gesƟon des risques.
La conférence inaugurale de lundi a été confiée ceƩe année
encore au Professeur Stephan Carver de l’Université de Sou‐
thampton bien connu des congressistes pour son humour et
qui rend ce premier après midi de mise en bouche vivant et
intéressant. Le professeur a écrit un ouvrage de référence sous
le Ɵtre « Route vers la ruine » et AIRMIC a annoncé un accord
avec l’université de Cranfield pour développé une suite
« Route vers la résilience » qui analysera les facteurs qui per‐
meƩent aux organismes d’éviter les crises ou de négocier des
sorƟes avec succès.
Spécialiste de la gesƟon de projet, le Professeur Carver a natu‐
rellement travaillé sur la gesƟon des risques en mode projet
en insistant sur le respect des délais et de coût qui sont les
deux contraintes fortes de tout projet. Bien que de formaƟon
mathémaƟques avec un passage prolongé dans la société Hali‐
burton, il a choisi de parler d’un projet un peu fou de transfor‐
mer un cargo réformé en quatre mâts pour l’ancrer sur les
ports des Etats‐Unis, puis du monde enƟer pour faire la pro‐
moƟon des produits et service de Grande Bretagne.
« Clippers Britannia », ce n’était pas le nom, a toutefois termi‐
né en carrosserie de SEAT après un plongeon du à une aƩen‐
Ɵon insuffisante à la trésorerie d’un projet délirant, et déra‐
pant jusqu’au naufrage final en cale sèche ! De ce tout premier
projet conduit par le jeune diplômé, le Professeur a retenu
l’importance de faire appel à des imaginaƟfs dans l’équipe
qu’un chef de projet trop rigide dans ses méthodes de gesƟon
pourrait faire fuir. Il a ainsi conçu la matrice de projet qui suit
et qu’il a commenté… Tout risk manager qui lance, ou accom‐
pagne, un projet d’implantaƟon d’ERM devrait s’en inspirer…
Voir schéma ci‐dessous
Alors que les chefs de projets sont formés à l’école des ingé‐
nieurs et ancre leur gesƟon autour du PERT et de son chemin
criƟque pour respecter les deux contraintes évoquées ci‐
dessus. Le Professeur Carver pense d’expérience que beau‐
coup de projet commence dans le brouillard sue une idée mais
and mission précise et sans méthode. C’est l’étape de concep‐
Ɵon ou de mise en forme ou les « imaginaƟfs » sont indispen‐
sables et fuiraient si déjà le chef de projet imposait une mé‐
thode rigide. Dans ceƩe opƟque, chaque projet est un voyage
qui doit se terminer dans le vert, c'est‐à‐dire un projet conduit
avec rigueur dans le respect d'un calendrier et d'un budget
chiffrés rendu possible lorsque mission et mé‐
thode ont été définies.
Le voyage peut se faire indifféremment dans le
sens des aiguilles d’une montre, en définissant
la mission en passant par la case bleu pour
définir la méthode, ou dans le sens inverse en
trouvant la méthode puis affinant la mission
en passant par la case jaune. Toutefois, les
projets pour abouƟr doivent tous se retrouver
(Suite page 32)
Reportage
