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page 30 - Numéro 269 du 25 mai 2012
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L’entreprise responsable
ou la responsabilité d’entreprise ?
Pr Jean-Paul Louisot
C
’est à l’invitaƟon de l’Ethical CorporaƟon que plus de
400 parƟcipants se sont retrouvés au Novotel de
Hammersmith à Londres pour le onzième sommet de
l’Entreprise Responsable
(Responsible Business Summit)
les 8
& 9 mai 2012. A la réflexion, la crise économique semble bien
se poursuivre si l’on en croit la fréquentaƟon de la conférence
annuelle. Sa croissance même prouve qu’une de ses consé‐
quences est de renforcer la réflexion sur la « soutenabilité »
des modèles économiques et la nécessité de concevoir des
alternaƟves plus efficientes. On aimerait que cela conduise
aussi les acteurs économiques à prendre en compte « un
temps plus long » et à se rappeler que certaines mesures à
court terme, comme la réducƟon du poste « salaires &
charges » n’est pas toujours gage de résilience pour leur orga‐
nisme lors des coups de tabac.
La clé de toute évoluƟon se trouve bien entendu dans l’impli‐
caƟon de tous et donc ce troisième pilier, mais les profession‐
nels de la gesƟon des risques achoppent souvent sur le même
défi à relever. Est‐il raisonnable d’imaginer que la « culture »,
organisaƟonnelle ou naƟonale, se transforme en maison ou‐
verte à tous les vents et acceptant toutes « polluƟons » dans
l’air du temps. Surement pas c’est pourquoi il est sans doute
uƟle que toutes ces aspiraƟons se retrouvent sous un toit
commun qui conduise un disposiƟf d’acquisiƟons de compé‐
tences pour opƟmiser les talents de tous dans la perspecƟve
d’un développement vraiment respectueux de l’avenir.
Finalement derrière toutes ces préoccupaƟons, c’est bien la
confiance de l’ensemble des parƟes prenantes qui se profile,
autrement dit tout se ramène dans le creuset de la gesƟon des
risques à la réputaƟon. Il revint d’ailleurs à Tom Vesey(1) lors
d’une séance plénière de rappeler que trop d’organismes se
contentent de s’interroger de l’intérieur sur la percepƟon
qu’ont d’eux leur environnement alors que l’essenƟel consiste
à interroger de l’extérieur les parƟes prenantes sur leur vision
de l’organisme avec des postes d’écoute judicieusement posi‐
Ɵonnés et relevés. Quant au représentant de The Coca Cola
Companies il souligna la nécessité d’impliquer l’ensemble des
partenaires dans la démarche et le contrôle des efforts des
sous‐traitants et fournisseurs.
Cependant, un des intervenants(2) a évoqué comment obtenir
l’aƩenƟon des dirigeants, une démarche qui s’applique finale‐
ment pour tous ces méƟers nouveaux, un défi que bien des
risk‐managers ont du mal à relever :
1.
Parlez leur langage, le langage de l’entrepreneur
.
Expli‐
quez l’impact sur l’organisme et sa stratégie
plutôt que
comment vous avez uƟlisé une simulaƟon avec la méthode
Monte‐Carlo pour savoir si les critères de risques seront
respectés
;
2.
Surveillez votre aƫtude et focaliser sur l’essenƟel
.
Êtes‐
vous intéressé par l’aide que vous pouvez apporter aux
dirigeants pour leur permeƩre d’opƟmiser la perfor‐
mance ? Êtes‐vous un gesƟonnaire égaré dans une foncƟon
de cadre supérieur ? Pourquoi le PDG serait‐il (elle) intéres‐
sée par vos discours s’il n’est pas convaincu que vous avez
à cœur avant tout l’intérêt de l’organisme ? Pourquoi per‐
drait‐il (elle) son temps avec vous si vous n’êtes pas un
équipier loyal et efficace pour aider à la prise de décisions
opƟmales ? Il (elle) n’a que faire d’une conformité de fa‐
çade !
3.
Aller droit au but
.
Sachez ce qui l’intéresse et dites le sans
détour, le temps d’aƩenƟon d’un PDG est très court, con‐
naissez ses centres d’intérêt et uƟlisez les.
4.
Evitez les présentaƟons appuyées sur des diapos compli‐
quées
.
Soyez sobre en parƟculier si l’informaƟon peut être
rendue sur un seul graphe simplifié.
5.
Montrez comment vous apporter une aide essenƟelle
.
Il
n’est pas important de vous glorifier vous‐même mais en
travaillant en étroite collaboraƟon aves es principaux ad‐
joints, le PDG sera informée de votre contribuƟon à l’orga‐
nisme par leur intermédiaire.
6.
Entrainez‐vous à vous confronter à des gens difficiles
.
Cela
peut servir tant en interne avec la hiérarchie qu’en externe
avec les mulƟples parƟes prenantes, les partenaires mais
aussi les adversaires potenƟels.
(Suite page 32)
Reportage