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page 34 - Numéro 267 du 11 mai 2012
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Reportage
de pendre des décisions et de suivre la performance ? »
Il faut organiser un atelier interacƟf où les dirigeants peuvent
illustrer leur discussion avec des exemples concrets de déci‐
sions prises dans le sein de l’organisme. En foncƟon des diver‐
gences éventuelles entre leur propre grille et celle des respon‐
sables opéraƟonnels, les dirigeants peuvent être conduits à
revoir les grilles d’évaluaƟon des responsables, les indices de
performance et les équaƟons de calculs des primes pour
mieux aligner le stratégique et l’opéraƟonnel.
Etape 3 – Evaluer les percepƟons dans l’ensemble de l’orga‐
nisme
Enfin à l’aide de quesƟonnaires ou d’ateliers, il faut prendre le
pouls de l’organisme à tous les niveaux en posant la quesƟon
suivante :
« Quel est dans votre opinion l’appéƟt de risque de
l’organisme globalement, en le rapprochant de chaque objecƟf
stratégique ? »
En parƟculier, il peut être uƟle d’obtenir des retours des em‐
ployés pour savoir les messages qu’ils reçoivent de la direcƟon
en maƟère de prise de risque.
Avec la même approche que dans l’étape 2, on pourra assurer
l’alignement des « appéƟts ».
CeƩe approche permet d’approcher le goût du risque en ap‐
profondissant la compréhension du concept par tous et de
comparer grâce à la représentaƟon graphique en toile d’arai‐
gnée ; de plus la tolérance au risque en ressort avec le niveau
de risque acceptable. Enfin, l’uƟlisaƟon d’une échelle unique
facilitera la communicaƟon sur les risques au sein de l’orga‐
nisme.
Les remarques que l’on peut faire est que, à l’étape 2, il sem‐
blerait plus efficace d’interroger l’encadrement opéraƟonnel
plutôt que d’essayer de le deviner au travers de ses décisions
et quand à la toile d’araignée, elle a le problème de réunir des
pilotes qui ne sont pas indépendants les uns des autres et on
pourrait donc revisiter le modèle en qualifiant les pilotes, et en
proposant une approche de logique floue qui rejoindrait l’ap‐
proche que nous avons proposée pour la gesƟon des risques à
la réputaƟon. Une affaire à suivre donc…
ERM, SRM et autres problémaƟques…
Les sujets abordés au RIMS étaient trop variés pour mériter
tous une menƟon ici quelle que soit leur importance. Bien en‐
tendu, les standards conƟnuent d’être un sujet de réflexion car
finalement la quesƟon se pose toujours lorsqu’un organisme
essaie d’entreprendre une démarche d’ERM, et de plus les
parƟcipants sont intéressés de connaître l’évoluƟon du stan‐
dard ISO 31004 car nombre d’entre eux qui apprécie ISO
31000 ont du mal pour autant de visualiser sa mise en œuvre…
Le travail se poursuit et la prochaine réunion du PC 262 à Syd‐
ney en septembre devrait permeƩre d’avancer vers le produit
final. Mais sur le menu je veux retenir encore quatre sujets :
1 ‐
Risk Management & Internal audit
C’est encore un thème récurrent des conférences de gesƟon
des risques, couple infernal auquel s’adjoint parfois un troi‐
sième partenaire, le contrôle interne. Le RIMS et l’IIA(9) ont
rendu public un rapport commun sur l’objecƟf de forger une
alliance après avoir noté que la collaboraƟon des deux fonc‐
Ɵons au sein d’un organisme opƟmise la créaƟon de valeur
pour les porteurs d’intérêt. L’un des dirigeants de l’IIA remar‐
quait devant les auditeurs du RIMS : « Au bout du compte ;
risk‐managers et auditeurs internes rendent des comptes aux
mêmes personnes, les administrateurs et les dirigeants et leur
aƩente est l’opƟmisaƟon des ressources couplée avec une
gesƟon efficace des risques.
Mais encore faut‐il que ces deux foncƟons transversales qui
uƟlisent des sources d’informaƟon communes apprennent à
se respecter ; si l’audit doit auditer les praƟques de gesƟon
des risques de l’organisme, l’appui technique de la gesƟon des
risques est indispensable pour savoir où et comment auditer ;
et il n’est pas inuƟle que le département d’audit fasse sa
propre gesƟon des risques en adoptant les procédures con‐
çues par et mise en œuvre avec l’appui de la gesƟon des
risques. La conclusion du représentant de l’IIA rejoignait ceƩe
posiƟon :
« Il est crucial que pour tout organisme ces deux
foncƟon vitale, gesƟon des risques et évaluaƟon collaborent,
parlent la même langue et se renforcent en synergie. La
somme des deux est plus grande que leur addiƟon. »
Est‐ce
une réalité de terrain ou une ardente obligaƟon ?
2 ‐ Media Sociaux & risques à la réputaƟon
CeƩe conférence marque encore l’explosion de l’intérêt pour
la gesƟon des risques à la réputaƟon. Divers ateliers s’y inté‐
resser sans offrir vraiment de modèle pour les quanƟfier et en
mesurer les retombées. Toutefois, il est clair que l’impact
croissant, et potenƟellement dévastateur, des média sociaux
agitent beaucoup les consultants. En parƟculier Tracy Knippen‐
burg Gillis de Marsh ConsulƟng reconnait que beaucoup de ses
clients reconnaissent qu’ils doivent gérer ces risques, sans
pour autant parvenir à les définir. Sans doute est‐ce parce
qu’ils ne consƟtuent pas une classe spécifique de risque, mais
plutôt une conséquence de tous les risques. Un périmètre
d’acƟvité global, une audience globale et des médias acƟfs
24/7 meƩent sur le grill immédiatement les entreprises qui
vivent un problème. L’effet de l’implicaƟon des media sociaux
peut être foudroyant et les mesures de miƟgaƟon sont avant
tout une préparaƟon à la réacƟon rapide, les soluƟons d’assu‐
rances sont toujours limitées, en étendues, dans le temps et
en montant.
3 ‐ Les défis de la mise en œuvre de l’ERM
Le responsable ERM de Towers Watson à Chicago commentant
les résultats de l’enquête de sa société auprès des dirigeants
souligna que le maillon le plus faible de la plupart des pro‐
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