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page 40 - Numéro 274 du 29 juin 2012
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Reportage
Conclusion en forme de perspecƟves
Par delà les intervenƟons des orateurs de ceƩe rencontre, un
de leurs référents majeurs est le professeur Stephan Shernell
qui joue un rôle essenƟel dans la recherche sur l’efficience des
systèmes de santé aux Etats Unis et le système français pour‐
rait sans aucun doute prendre pour « ardente obligaƟon » et
feuille de route les recommandaƟons d’un arƟcle(26) qui a
déjà cinq ans. Il propose sept axes d‘amélioraƟon pour les opé‐
rateurs dans le système de santé américain :
Reconcevoir les processus de soin
:
Une revue systémaƟque
des processus de soins vise à délivrer des soins de meilleure
qualité tout en veillant au contrôle des coûts. Une illustraƟon
de ce principe de « réingénierie de santé » consisterait à uƟli‐
ser un processus de management des soins (PMS) comme
créer une base de données pour suivre les paƟents souffrant
d’une pathologie chronique spécifique, alertant les soignants
des soins nécessaires et procurant des retours d’expérience
chiffrées au médecins tout en apportant aux paƟents
« chroniques » eux‐mêmes une formaƟon pour apprendre à
gérer leur santé, tout en alertant le directeur des soins infir‐
miers sur les paƟents les plus aƩeints ou les plus vulnérables.
UƟliser judicieusement les technologies d’informaƟon
:
Les
technologies d’informaƟon de santé regroupent les dossiers
médicaux/santé et les échanges électroniques d’informaƟon
entre opérateurs (médecins, hôpitaux, laboratoires, et phar‐
maciens), les courriels entre les paƟents et leurs médecins,
ainsi que les ouƟls Internet permeƩant aux paƟents de gérer
leur propre santé et aux paƟents et leurs médecins l’infras‐
tructure pour apprendre les uns des autres et mesurer et
suivre l’amélioraƟon de la qualité.
Mais pour qu’elles soient efficaces, les bases de données doi‐
vent être conçues de façon à pouvoir dialoguer par électro‐
nique entre sites mais encore faut‐il disposer du personnel
formé et disponible pour alimenter le système, pour concevoir
les amélioraƟons de qualité et Ɵrer le maximum des capacités
offertes par le système.
Gérer les connaissances et compétences cliniques
:
La gesƟon
proacƟve des compétences de ses collaborateurs est essen‐
Ɵelle pour tout organisme qui souhaite offrir des services de
qualité ; il convient également qu’il veille à l’acquisiƟon des
nouvelles compétences indispensables. Dans le domaine de la
santé en parƟculier, l’avalanche d’informaƟons nouvelles est
telle qu’aucun individu seul, patricien ou soignant, ne serait en
mesure de trier ce dont il aurait besoin au moment et au lieu
dont il aurait besoin ; il revient donc à l’organisme de trouver
le moyen efficace de meƩre à la disposiƟon de chacun de ses
collaborateurs l’informaƟon indispensable. De plus, il faut que
les meilleures praƟques soient partagées immédiatement avec
l’ensemble des collègues.
Développer des équipes efficaces
:
Les établissements de
soins ont compris depuis longtemps que les paƟents hospitali‐
sés sont pris en charge en fait par des équipes thérapeuƟques,
même s’il n‘est pas évident que ces équipes foncƟonnent
effecƟvement. En ce qui concerne les paƟents externes c’est le
modèle « visite » qui domine le paysage dans lequel le « soin »
est considéré comme limité à l’interacƟon entre le médecin et
son paƟent au cours de la visite.
Ce modèle n’est pas idéal pour s’assurer que le paƟent est
exposé à la prévenƟon nécessaire, pour aider les paƟents
aƩeints de maladie chronique à apprendre à gérer leur patho‐
logie, ou pour assister tous les paƟents entre deux visites.
L’équipe ou « microsystème » ‐ le principe organisateur de la
délivrance de soins au 20
ème
siècle peut servir de modèle pour
meƩre en œuvre un
processus de soin organisé
pour amélio‐
rer la qualité des soins bien au‐delà du modèle de simple vi‐
site. La liƩérature professionnelle mulƟplie les illustraƟons sur
les caractérisƟques des équipes efficaces.
Coordonner les soins des paƟents dans l’espace et dans le
temps en intégrant la condiƟon, les services et l’environne‐
ment
:
Alors que les maladies chroniques sont en augmenta‐
Ɵon, la nécessité d’un système de distribuƟon des soins qui
transcende la mulƟplicité des opérateurs en les coordonnant
s’accroit. La foncƟon centrale qui manque est un moyen
d’informaƟon et de connaissance sur les paƟents partagé par
l’ensemble des apporteurs de soin au paƟent.
L’informaƟon perƟnente est trop souvent parƟelle, en retard
ou tout simplement inexistante provoquant des retards, des
duplicaƟons d’examens et de procédures entraînant du gaspil‐
lage et des nuisances. La mise en place d’un dossier médical
informaƟsé, dès le cabinet de la médecine de ville est certes
indispensable, mais insuffisante pour garanƟr une bonne coor‐
dinaƟon de soins.
Il faut également des « récepteur d’informaƟon » informés,
c'est‐à‐dire des équipes qui savent uƟliser l’informaƟon dans
un système coordonné au bénéfice du paƟent. De plus, il faut
que le partenariat s’étende à des prestataires qui peuvent être
nécessaire aux soins du paƟent.
Incorporer des mesures de performances et de résultats pour
responsabiliser les acteurs et suivre les amélioraƟons
:
Les
organismes qui offrent des soins devraient être des orga‐
nismes en apprenƟssage qui tentent des expériences pour
modifier, améliorer leurs processus grâce à ceƩe expérimenta‐
Ɵon. Il ne faut pas hésiter à tenter des expériences limitées,
locales qui permeƩent de faire des chapelets d’expérience
même au sein d’organismes importants. La capacité d’amélio‐
raƟon est liée à la capacité de mesurer la performance mais
également des dirigeants et des collaborateurs qui ont les
compétences et la disponibilité pour gérer les efforts d’amélio‐
raƟon.
(Suite de la page 38)
(Suite page 41)